战略解码：从战略设计图到经营施工图

由于工作的关系，我有机会近距离地观察数以万计的成长型中小企业。与我过去服务过的世界500强公司不同，这些企业在预算管理上，大体可以分为以下三种类型。

·相当一部分中小企业根本就不做预算。因为它们发现做预算也做不准，仿佛没什么用。不做预算的结果是什么呢？经营企业就像盲人摸象，经营到半途，突然发现这里钱不够，那里人不够，最后老板被迫化身救火队长。所以，如果没有预算体系，轻则导致企业资源配置的效率很低，重则会带来现金流断裂的风险。

·第二种企业做的就是伪预算。一谈到预算，很多企业的老板就会赶紧将财务经理叫过来，要求他在一个月之内做好预算。财务经理接到任务，首先会问清楚老板要求达成的目标，再根据上年度的数据加加减减，最后就“凑”出当年的预算。其实，这根本就不叫预算，最多只能算是预测。然而，在现实经营当中，我看到了很多企业错把预测当预算，认认真真走过场，耗时耗力却毫无价值。

·第三种企业对于预算的理解往前走了一步。这些企业的老板知道预算靠财务部门根本就搞不定，会要求各个部门一起参与。市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等部门共同参与编制收入预算、采购预算、费用预算、税金预算等，最终由财务部门编制一套利润表预算。只要第二年收入和利润达成了预算目标，就算大功告成了。但是，企业如果真的这么做，那么很可能得到的是纸面富贵和白条利润，根本没有现金流。因为这仅仅是局部预算——如果企业对资产预算和现金流预算不闻不问，那么它只能算是一种低维度的局部预算。

最后你会发现，这些企业貌似都定了经营目标，但问题是它们有大目标，却没有能力做好路径规划和目标分解。这就导致它们的目标只能算是宏伟的愿景，却无法落实到具体的部门及员工身上。尽管有的企业给各部门和员工都定了指标，却没有经过逻辑的验证，根本达不到想要的结果。最终，这些企业经营就如同脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

实质上，预算管理相当于企业的卫星导航系统。你的战略目标就是你的目的地。假设你今天要从上海开车回老家，当你把终点输入导航系统以后，两点之间最优的路线图就出来了。有了路线图，导航就可以实时为你引路以及评估风险。如果你在途中不慎走错了路，导航系统还会提醒你已经偏离路线，及时为你纠偏，甚至重新为你规划路线，以免差之毫厘，谬以千里。

然而，在现实经营当中，很多企业从一把手开始，就不知道怎么开车才能到达目的地。如果没有提前做规划，那么刚刚把车开出门口，你就不知道该往左转还是往右转。正因为你不知道方向，所以你经常开错路，而这又会影响你的情绪。如果这种状态持续下去，最后的结局一定是车毁人亡。事实上，这就是今天中国中小民营企业的现状，它们浪费了很多资源，却做出了很多错误的决策。事实证明，如果一家企业没有科学的预算系统，就如同没有精确的导航系统，管理层行事就如同盲人摸象，忙乱无章、处处救火。

《礼记·中庸》有言：“凡事豫（预）则立，不豫（预）则废，言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”这句话的意思是：做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败；说话前先有准备，就不会辞穷理屈；行事前先有计划，就不会发生错误或后悔的事。同样，经营企业若不提前筹划、反复测算，等到事情发生时再想办法应对，就已经迟了。“善阵者不战，善战者不败，善败者不乱。”所谓“善阵者不战”，讲的就是布局占先，不能等仗打到关键的时候才想起布局的事。

真正的预算应该是对战略和计划的数字解码，将达标的路线图提前规划出来。事实上，战略规划只是战略设计图，它相当于勾勒出了大轮廓的未来蓝图。但是，战略规划如何真正落地和实现呢？企业还必须通过全面预算系统，将其中每个小步骤都细化为经营施工图。所谓经营施工图，就是将战略目标进行数据解码和分解落地，将公司的预算指标分解到每一个岗位、每一位员工身上，真正做到上下对齐、力往一处使。

这样一来，各个岗位就明确自己的绩效目标了。接下来以终为始，业务部门的工作重点也出来了，每个人都知道自己该做什么，并且知道了自己做的事情与其他业务单元之间的关系是什么。最重要的是，各部门通过预算编制，前置了经营管理的评价标准：做什么能够得到奖励，做什么会受到惩罚，一目了然。

举个具体的例子，假设一家企业的三年战略是连续3年实现股东投资回报率20%。那么，要实现20%的股东投资回报率目标，每个部门、每个岗位应该分别承担什么经营指标？企业应该如何为每个岗位配置资源？具体来说，企业应该选择经营什么产品才能达成目标？对于每款产品，企业需要投入多少人、多少钱？对于每位客户，企业应该做到多少利润率？这些客户能否给账期？如果可以，那么它们给多久的账期？……如果没有详细的数字验证，那么所谓的战略和计划只是一个粗糙的没有经过论证的空想计划。

从我对中小民营企业的观察来看，很多企业甚至只做工作计划，不做预算，只计划明年做什么、卖什么产品、占多少市场。最后你会发现，很多计划中的数字其实是假的，根本经不起现实的推敲。实质上，只有做预算才能真正把业务搞清楚。

那么，预算和计划有什么区别呢？

·计划是定性的，而预算是定量的。计划是指未来一年要完成的任务，这些任务大部分只是一些方向性的事情，比如明年销售额要达到多少，需要研发多少款产品；而预算则是定量的，它要对计划进行落地。例如，我们明年的销售额要达到10亿元，就必须销售10万件产品，那么这10万件商品需要投入多少成本？需要投入多少人力资源？需要采购多少原材料？……所以，计划是一种方向和动作，而这些方向和动作所产生的对资源的需求预算，都要仔细核算出来。

·计划是以文字为主的，预算则是以数字的方式呈现的。计划主要是描述第二年要完成的工作任务，因此，计划多以文字为主，通常是对工作任务过程及结果的文字描述。而预算要核算出实现这个计划，公司各个环节需要投入的资源，以及与计划相关的各类数据，要把所有的工作计划都推演成财务数字。它可以清楚地告诉你：你做这个动作，需要公司投入多少现金和人员，该动作又能为公司带来多少现金流入。例如，销售部门要实现1亿元的销售额，需要开发多少大客户？每个客户的客单价是多少？每个客户能享受的账期是多久？应收账款应控制在多少比例？这些都必须核算成数据，它不是文字描述可以解决的。如果一家公司只有文字式的计划，而没有数字化的预算，那么它很可能会发现按照既定的方向走，公司的资源是不够的，甚至还会导致公司的现金流断裂，使公司陷于危险之中。

·计划是一个开放系统，预算是一个封闭系统。假设公司明年计划要研发20种新产品，那么它只是开放性地说明了公司做事的基本方向，指向最终要达成的结果。但是，预算是一个封闭系统：预算要根据这个目标，围绕经营的规律形成一个完整的闭环。因此，预算思考的逻辑是：研发这20种新产品，需要购买多少原材料？需要开发多少供应商？需要准备多少现金？需要招聘多少员工？需要支付给研发人员多少工资？这个过程要耗费多少水电气？折旧成本是多少？……

总而言之，计划思考的仅仅是一个动作，而预算思考的是这个动作带来的投入和产出的整个过程，它是一个完全封闭的系统。计划与预算的差异可概括为指标内容、实施结果、表达方式、逻辑结构等方面，如表1-3所示。

对照这四点区别，我们不妨自我诊断一下：我们所在的企业到底做的是计划还是预算呢？

一言以蔽之，计划像语文，而预算是典型的数学。语文是笼统的，而数学是确定性的、可拆分的。因此，计划只是战略设计图，而预算是对计划进行数字的验证，通过数字的拆解将具体的经营施工图画出来。针对每一款产品，盈亏平衡点在哪里？各项成本投入是什么？最终带来的回报是什么？预算甚至可以细化到每一位客户，找到客户的盈亏平衡点，并计算出其未来需要的投入及产出。针对每一个区域，盈亏平衡点在哪里？具体要投入哪些成本？最后的收入和利润是多少？应收账款周转天数是多少？存货的周转天数是多少？金融杠杆有多少？……总之，预算要对计划进行多个维度的分解，分解到月、区域、产品、层级、部门、员工等。

只有这样，企业才能针对未来一年要实现的工作计划，核算每一件事情所需要的资源投入以及可能带来的产出，进而画出详细的经营施工图，这也是检验战略可行性的办法。对照这些详细的施工数据，每个部门、每个岗位就知道自己应该对哪些数据负责任。这些数据，就是企业未来经营的标尺，更是衡量各个管理干部经营能力的唯一标准。