经营闭环：战略—计划—预算—绩效

我个人30多年的职业生涯大体上可以分为两个阶段：前20年，我历任多家世界500强企业的财务总监，服务于多家体量超大的成熟型企业，其中有国际化的合资企业，也有中国规模最大的综合性民营上市公司复星集团；近10多年来，我与行动教育合作，为企业提供培训与咨询服务，其间虽然服务了不少上市公司，但更多的是近距离地接触到了数万家中小民营企业。这种巨大的反差常常让我产生一种恍惚的感受：前者仿佛拥有一套精密的导航系统，而后者往往处于“瞎子开车”的状态。

这两类企业真正的差异，并不是体量的差异，而是经营能力的差异。甚至毫不夸张地说，虽然许多企业家经营了企业数十年，但是他们根本还没有理解什么是真正的经营。

什么是经营？在我看来，经营是一个从战略到绩效的闭环。整个经营的闭环分为四个关键环节：战略、计划、预算和绩效（见图1-1）。这四个步骤环环相扣，缺一不可。

战略

任何一家企业的经营，面对的首要问题都是定战略。战略是确定方向的，决定企业做什么以及不做什么。企业后续的一切资源配置都要与公司未来3～5年的战略规划保持一致，因为战略是公司未来的方向和定位，所有资源都是围绕战略进行配置的。

计划

战略要落地执行，还必须细化为工作计划。在做预算之前，企业首先要根据战略编制好第二年的工作计划，这个计划要覆盖企业的方方面面，包括市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等整个内部价值链。因此，一家企业如果还没有编制好第二年的工作计划，没有进行充分的上下沟通，那么一定不能启动预算编制工作。

计划是预算的源头。谈起各部门的工作计划，很多管理者都能说得头头是道。但是，这些计划行不行得通，能否得到其他部门的支持？公司有没有足够的资源来支撑这些计划？要完成这些工作计划，部门内部每个岗位的工作重点是什么？每个岗位应该考核哪些指标？这些问题通常都没有经过仔细的推敲。

在我的预算方案班上，很多老板会有一种感受：在编制业务预算之前，各部门没有花足够的时间来讨论工作计划。很多企业编制经营计划比较随意，先是围绕公司的战略目标，让各部门分别制订自己的工作计划，最后将各部门的工作计划进行汇总，就算是公司整体的工作计划了。然而，各个部门都在一根价值链条上，工作计划实际上息息相关、相互勾连。如果没有经过上上下下的反复讨论和分析验证，那么最终的工作计划大多都是假计划。

因此，我在课堂上经常会遇到类似的情况：原本以为管理层早已对战略和计划达成了共识，但是当讨论进行不下去时，大家才发现计划本身是行不通的，过去拍脑袋拍出来的数据是假的。要解决这个问题，企业必须回溯到计划这个源头，否则很难真正做好预算管理。

预算

计划完成以后，还必须被细化为预算。如果一家企业只有年度计划而没有预算，那它的麻烦就大了。因为如果各个部门有计划，公司却没有给它们配置资源，那么它们的计划一定很难落地，这就显出了资源配置的重要性。

经营企业归根结底是经营企业的资源。事实上，企业家和经营者只要把人、财、物三种资源经营好，这个企业自然就经营好了。那么，到底应该提供多少人、财、物资源，才能保证工作计划的顺利实施？这个时候，预算体系就发挥作用了，因为预算是为计划服务的。所以，经营者的首要任务是建立一套预算管理系统来优化资源配置模式，确保资产效率最大化。

从这个角度来看，预算系统是人、财、物资源的配置系统。任何一家企业的资源都是有限的，而人的欲望却是无限的。有限的资源和无限的欲望，这是经营当中天然存在的一对矛盾。举个例子：假设一家公司明年有1亿元的资金可以用，采购部用多了，生产部就不够了；生产部拿多了，销售部又不够了……如何配置资源，才能确保资源价值最大化？这是每一家企业都必须解决的问题。

经营本质上是做取舍，即企业有限的资源投放在哪里，不投放在哪里。这是企业家和管理者必须做出的选择，而这个选择的过程其实考验的是干部的经营能力。如何让每个干部懂得有效地配置资源，以达成价值最大化？这就是预算的核心功能。只有懂经营的干部才能够把资源投放在产生价值的地方，投放在实现计划与目标的方向上。相反，对于不产生价值的地方，干部就不应该给资源。因此，资源配置的过程也是考验干部经营能力的过程。

从本质上看，预算管理就是经营管理。许多企业家和管理者表面上骁勇善战，实际上是拍脑袋决策，凭感觉经营。真正懂经营的干部一定是先胜后战、先算后做。因此，预算管理从来不是一项可有可无的财务活动，而是一项核心的经营管理活动。预算指标是经营管理的基准线，没有这一基准线，我们就无从判断干部经营管理的优劣。从这个角度来看，预算体系最重要的价值是培养干部的经营能力。

绩效

在战略—计划—预算—绩效这个经营的闭环当中，预算系统上要接战略和计划，下要接绩效。企业能否按照预算导航系统来平稳运营，将预算系统的蓝图变为现实，靠的是人才！

企业的“企”字拆开来看，是“人在上”，人是企业中最核心的要素。那么，企业要靠什么来激励人才呢？这就需要设计绩效系统。归根结底，驱动公司战略落地的是人，而绩效就是用来激活人性和人欲的。企业要通过绩效体系，让全体员工上下同欲、同心同德。如果没有好的绩效机制让真正的人才得到应有的回报，那么企业即便培养出懂经营的干部和人才，也是在为竞争对手培养人才。

在辅导企业的过程中，我发现很多企业往往制定了一个战略目标，就开始着手设计绩效体系，或者直接从计划跳到绩效，中间没有预算体系来承接。这就留下了一个问题：如果一家企业没有预算系统，那么绩效考核的指标源于哪里呢？不客气地说，大部分中小企业的绩效指标都源于拍脑袋。员工到底做得好不好，老板其实并不知道，因为企业根本没有一套科学的绩效评估标准。究其根源，是因为这些企业经营闭环的链条断裂了——它们没有预算这一导航系统，导致KPI（关键绩效指标）数据都是拍脑袋拍出来的。

例如，当下很多企业采用的是平衡计分卡这一管理工具。我有幸现场聆听过平衡计分卡的创始人之一卡普兰教授的演讲，他将战略分解为财务指标、管理指标、学习指标和成长指标。其中，财务指标来自哪里，很多人并不知道。事实上，绩效的财务指标一定来自预算系统。因为绩效考核本质上考核的是人才对资源的利用效率。同样投入100万元的资源，谁得到的投资回报率更高，谁的资源利用效率就越高，谁的绩效奖励就应该越高。

在接触企业的过程中，我发现很多企业非常重视绩效系统的设计，重视激活员工的动力，但是它们却不知道如何设定科学的绩效指标。如果绩效指标与资源利用效率脱节，与预算脱节，那么绩效系统的效果可能会适得其反。

具体来说，这个经营闭环应该如何在企业当中落地呢？我建议企业按照时间线，将四个环节的具体任务拆解到每个季度，如表1-2所示。

在表1-2中，企业针对战略要做两件事：一季度需要评估战略，根据上年度财务决算，重新评估战略规划的可行性；二季度需要结合国际国内经济环境和行业形势，滚动修订战略，保证五年战略的刚性移动。关于这一点，我要特别提醒大家，战略不是一劳永逸、一蹴而就的，而是必须保证刚性移动。

我曾经辅导一家企业搭建预算体系，在进入这家企业以后，我做的第一件事情是找董事长要公司的五年战略。董事长听到这个要求非常高兴，从隔壁的书房抽屉里拿出一本四五厘米厚的战略规划，白颜色的封皮非常精美，隐约还散发出一种淡淡的香味。原来，这是他三年前请一家咨询公司编制的战略规划。但是，过去三年他连翻都没翻过。

我不解地问他为什么，他告诉我说：“付老师，这是我花了598万元请别人帮我编的，我们约好了到第六年再重新修订！”听完这位董事长的话，我有些哭笑不得。众所周知，战略是走得越近，看得越清。尤其是在当下各行业的经营周期越来越短的环境下（比如，制造业一般为3～5年，电子行业一般为1～3年），三年前制定的战略早就已经与实际情况脱节了。因此，企业一定要在每年的二季度对战略进行滚动修订。

在战略修订完了以后，企业在三季度要开始评估工作计划。为什么需要在三季度评估工作计划呢？因为前一年编制的年度计划经过半年的经营，企业已经看到效果了。接下来，企业需要从国际环境、国内环境、行业环境以及企业现状四个维度来评估计划是否需要调整。一个典型的例子就是，受到新冠肺炎疫情的影响，2020年国际国内形势都发生了很大的变化。面对市场的变化，企业必须及时评估并修订自己的工作计划。

到了四季度，企业就要开始制订下一年度的工作计划了，以确保第二年的战略可以落地。要想运行好预算体系，企业必须首先夯实战略和计划工作。计划编制完成以后，企业就可以开始编制预算了。因此，预算编制也应该放在每年的四季度。根据下一年度的工作计划，企业需要提供多少人力、物力、财力？这是预算体系必须解决的问题。从某种程度上讲，预算是计划的数字化。

通常来说，整个预算体系应该分为三大环节：一是编制预算，二是管控预算，三是年度决算。我见过太多企业每年年底编制预算就像走过场，预算编完以后就被束之高阁。实质上，预算应该是各部门做经营决策的数据标尺。如果不拿预算的数据标尺来衡量一下各部门实际的经营成果，那么企业的预算编制工作就没有意义了。因此，预算管理是企业每个季度、每个月、每一天都必须做的工作。尤其是每个月，预算管理办公室都需要向预算委员会提交预算执行分析报告。从本质上说，预算管理就等于全员目标管理，其目的在于培养懂经营的干部。最后，到了下一年的一季度，企业又需要针对上一年度开展年度决算工作，如此循环往复。

预算做好以后，企业就可以进入最后一个模块——绩效。如果企业没有事先做好预算，绩效考核就会由于缺乏数据支撑而流于形式，进而导致战略无法落地，最终导致经营失败。一般来说，绩效又分为两个环节：一是发绩效奖，二是签署绩效考核责任书。

发绩效奖是对本年度预算的执行结果进行绩效考核及奖罚兑现，所以每年的第一季度，企业要根据上年度财务决算数据，给管理层发放年度绩效奖。与此同时，每年第一季度，企业还需要从预算中获取科学的KPI数据，并与各部门负责人签署绩效考核责任书，对下一年度的绩效考核指标进行确认。

毋庸置疑，驱动战略目标落地的关键资源是企业的优秀人才，而激活员工动力需要合理的KPI，而KPI来自预算系统，因为预算系统是一套科学的目标分解系统，能实现企业的人、财、物三大资源的最优配置。只有企业家和管理层真正在预算数字上达成共识，企业上下才能达成真正的共识。接下来的一年，全员就会围绕这些数字来经营企业，并对这些来自预算的绩效考核数字负责任。

过去我在世界500强公司做财务总监，都是按照这套逻辑来经营企业的：战略—计划—预算—绩效，这四大环节环环相扣，缺一不可，形成了一个完整的经营闭环。只有理解了这个经营闭环，我们才能真正理解预算的本质。

预算的本质是什么？它至少包括以下三个方面：

·它是战略和计划的落地。

·它是企业配置资源的工具，保证企业资源投入产出最大化。

·它是绩效考核的依据。

因此，预算上接战略和计划，下接绩效。没有战略和计划，预算出不来；没有预算，绩效出不来；没有绩效，员工的活力激活不了；员工的活力激活不了，企业战略就无法落地。

过去，大部分企业谈到预算，就要求财务经理提交一大堆表单。而本质上，预算是一套经营循环体系当中至关重要的一环。如果脱离了这套经营循环体系，那么预算系统根本不科学。同样，如果没有预算环节，或者预算系统设计不科学，那么最终经营的闭环就无法走通。这就是90%以上的世界500强企业都拥有极其强大的全面预算系统，并将全面预算系统作为企业经营管理的核心抓手的缘由所在。据统计，预算管理制度在西方国家的适用率是98%，是一些跨国企业保证基业长青的重要手段。预算管理有着上百年的历史，大多数世界500强企业都是成功实现预算管理的典范。