第二节 代表性的人格理论
一、人格—职业匹配理论
一个活泼好动的人能忍受整日与枯燥的数字打交道吗？美国心理学家霍兰德（Hol-land）对人格与工作的匹配问题进行了深入的研究。他认为，一个人的志趣跟他所从事的职业是否匹配，决定着他的工作满意感和离职倾向。他提出了6种人格类型及与其匹配的职业，如表2—1所示。
表2—1 霍兰德人格类型及其匹配职业[6]
霍兰德还编制了一套有160多种职业名称的《职业倾向量表》，让被试者选择喜欢的或不喜欢的职业，从而确定其个性特征。在此基础上，他提出了一个六角形模型，如图2—3所示。
图2—3 霍兰德人格—职业匹配模型[7]
在该模型中，相邻的人格类型之间具有相容性，相邻的职业类型之间也具有相似性；而处于对角线上的人格类型最不相容，对角线上的职业类型也差异最大。现实生活中，大多数人都是几种人格类型的结合，但必以某一两种为自己的主导类型。个体存在人格差异，人们对于同一职业或工作岗位的相符程度也有很大的差别，只有当人格与职业得到适当的匹配时，才有利于个体提高工作效率，增强工作满意感，降低离职率。
霍兰德的人格—职业匹配模型是当前流行的职业匹配度测试的依据，也是进行职业咨询的基础。
二、大五人格模型
研究者们已经鉴别出许多种人格特质，并把这些特质以某种层次体系组织概括起来。[8]塔佩斯（Upes）和克瑞斯塔尔（Christal）运用词汇学的方法对众多特质进行了再分析，发现了五个相对稳定的因素。以后许多学者进一步验证了这五种特质构成的模型，形成了著名的“大五人格模型”。这五个因素分别为随和性、尽责性、情绪稳定性、外向性和经验开放性。
（一）随和性
随和性（agreeableness）指个体同他人和谐相处的能力。高随和性的人在与他人相处中可能表现为温和、合作、宽容、理解和好脾气，低随和性的人表现为易怒、暴躁、不易合作和对他人的敌意。一般而言，高随和性的人在与同事、下属和上级之间建立良好的工作关系方面具有优势，而低随和性的人则不大可能拥有非常好的工作关系。
（二）尽责性
尽责性（conscientiousness）指个体是认真、可靠、持之以恒和自我约束的，还是粗心、不可靠、虎头蛇尾和缺乏自我约束的。在研究了大量从事不同类型工作的任职者后发现，高尽责性的人的确比低尽责性的人更可能成为高绩效者。
（三）情绪稳定性
情绪稳定性（emotional stability）高的人相对平和、冷静、放松和安心；而情绪稳定性低（即焦虑性高）的人则容易激动、紧张、敏感和不安，容易在极端情绪间摇摆。高情绪稳定性的人可以更好地处理工作压力和紧张，他们在完成任务时表现得更为沉着淡定。
（四）外向性
外向性（extraversion）是个体对各种人际关系所感到的舒适程度。外向性的人喜欢社交、健谈、自信。内向性的人偏好独处、不善言谈、害羞。外向性的人更可能成为团队中的领导者，他们能在那些需要频繁与他人互动的工作中（例如销售人员和管理者），比内向性的人取得更高的绩效。
（五）经验开放性
经验开放性（openness to experience）简称开放性，是个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。高经验开放性的人愿意接受新观念，根据新的信息改变自己的观念和态度，他们倾向于表现出广泛的兴趣，更富于想象力和创造力；低经验开放性的人不愿意接受新观念或改变固有观念，他们的兴趣较狭窄，想象力和创造力较低。高经验开放性的人更能适应学习和培训的环境，他们更有可能接受变革；而低经验开放性的人则会抵制变革。
专栏1：本土研究新发现
中国组织背景下大五人格模型与工作绩效的关系[9]
有一些研究者认为在中国文化背景下，大五人格与工作绩效的关系及大五人格模型的预测效力会和在西方文化背景下有所不同。
唐宁玉等学者通过对从《中国学术期刊数据库》和《中国优秀硕博士学位论文数据库》检索到的9篇实证研究论文进行了元分析后，发现在中国组织中，大五人格模型的五个因素都与整体工作绩效显著相关，其中，尽责性与工作绩效的相关系数最高，而焦虑性与工作绩效呈负相关关系。此外，还发现以下结果：
1．对任务绩效与周边绩效的不同影响
焦虑性与不同类型绩效的相关性存在显著差异，其与周边绩效的相关性比与任务绩效的相关性更高。
2．大五人格与自评绩效和他评绩效的关系
外向性、尽责性和经验开放性与自评绩效及与他评绩效之间显著相关，但与自评绩效及与他评绩效的相关程度存在差异。总体上，大五人格模型的五个因素与自评绩效的相关性比与他评绩效的相关性更高。
3．不同工作类型的调节效应
外向性与绩效的关系受到工作类型的调节作用。其中，外向性与教师工作绩效的相关性最高，与管理人员的工作绩效相关性最低。
综合多项相关研究可以得出结论，中国组织背景下大五人格与工作绩效的关系与西方背景下是相似的，但在管理者样本中存在一些不一致的结果。管理人员的尽责性、外向性与工作绩效的相关性不高。总体来说，大五人格模型可以在中国企业组织中的人力资源管理活动中（如招聘、提拔和人才开发等）进行应用。
三、迈尔斯—布里格斯类型指标
迈尔斯—布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）是测验组织中个体人格的另一个有效的方法。MBTI包含四个基本维度，每个维度又可为分外向的（ex-traverted）—内向的（introverted）、领悟的（sensing）—直觉的（intuitive）、思维的（thinking）—情感的（feeling），以及判断的（judging）—感知的（perceiving）。这些维度又组合成16种不同的人格类型，如表2—2所示。
表2—2 MBTI 16种人格类型的基本特征
续前表
MBTI人格测验共有约100道题目，是当今最流行的人员甄选工具之一，在美国每年就有超过两百万人在使用它。研究表明，MBTI是测量沟通类型和交往偏好的有效方式，但在人格属性方面，MBTI问卷还存在一定的信度和效度问题，有待进一步深入研究。
四、其他与组织相关的人格特质
其他一些对于理解和管理组织行为有帮助的人格特质如下：
（一）控制源
控制源（locus of control）是个体在周围环境（包括心理环境）作用的过程中，认识到的掌控自己生活的力量。人们在掌控自己所处的情景和将要发生的事情方面表现各异。有些人认为他们对自己周围环境的影响甚少，对自己生活中的重大事件掌控能力很差；另外一些人认为他们对自己周围的环境有相当大的影响，而且能够选择自己的生活道路。个体的这种控制源特质也是人与人之间差异的重要方面。
控制源可以分为外部控制源和内部控制源。具备外部控制源的人认为，外部的力量在很大程度上决定了他们的命运，未来将要发生的事情和自己的行动之间的联系不大；而具备内部控制源的人认为，他们自己的行动或行为与将来发生在自身上的事情有密切关系。当具有内部控制源的人表现优秀的时候，他们更倾向于将表现归功于自身的素质，如自己的能力和努力；而当外部控制源的人有突出表现的时候，他们则更倾向于将成功归因于外部的因素，如运气、优秀人才的帮助，或者认为工作比较简单，容易完成。在组织当中，具备内部控制源的人工作满意度更高，绩效更出色。具备内部控制源的人不需要太多直接的监督，因为他们认为自己的工作行为对自己工作的结果（如在工作中的表现、薪资的增长幅度、有无获得奖励、工作安全和能否晋升等）有相当大的影响。
（二）自我调控
自我调控（self-monitoring）是个体调整自己的态度与行为，以达到与所在环境相适应的人格特质。
高自我调控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境信息十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为，并能够使公开的角色与私下的自我之间表现出极大差异；而低自我调控者则不能以这种方式伪装自己，常常在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，即所谓“性情中人”。
高自我调控者比低自我调控者倾向于更关注他人的活动，行为更符合习俗。高自我调控者在管理岗位上可能会更为成功，因为这一特质要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。通过对自身行为的调整，高自我调控者的行为更符合群体规范和社会道德要求，从而为自己争得更有利的发展空间。
（三）A型人格与B型人格
A型人格（A-type personality）的主要特点是渴求成功，喜好竞争，性情急躁，缺乏耐性。他们的成就欲强，有苦干精神，工作投入，时间紧迫感强，性格外向，动作敏捷，说话快，生活常处于紧张状态。这类人比较难以相处，因为他们的主动性太强。他们经常打断别人的谈话，或者喜欢帮别人说未说完的话，因为他们没有耐心。与此相反，B型人格（B-type personality）的主要特点是性情不温不火，举止稳当，对工作和生活的满足感强，喜欢慢步调的生活节奏。
A型人格强烈的成功欲望、快速的工作风格使得他们成为短时间内完成大量工作的理想人选。但A型人格的管理者更可能和下属及同事产生冲突。[10]A型人格的员工可能不是理想的团队合作者，让他们独自工作效果会更好。另外，A型人格的员工在长期的工作项目中会有较多的挫折感，他们希望尽快完成工作。因此，需要审慎思考和耐心的工作，以及需要大量人际沟通的工作，更适合让B型人格的人去完成。
（四）马基雅维里人格
16世纪作家马基雅维里（Machiavelli）在他的《君主论》一书中讲解了贵族如何更好地获得和使用权术。现在，马基雅维里人格（Machiavellianism）这个词被用来表示致力于获取权力和控制他人的特质。高马基雅维里人格者通常理性，注重实效，相信只要达成结果可以不择手段，喜欢操纵他人并赢得更多利益；低马基雅维里人格者注重情感，不愿通过说谎以获得成功，重视忠诚和友谊。[11]
在工作环境中，马基雅维里人格会对工作绩效产生影响。高马基雅维里者适合做销售、谈判和获取有限资源之类的工作；而低马基雅维里者更适合结构化和常规性的工作环境。[12]
（五）冒险倾向
冒险倾向（risk propensity）是一个人愿意冒险并做出风险决策的程度。例如，一个高冒险倾向的经理，更可能接受新的观念和尝试新的产品。对于创新型公司而言，高冒险倾向的经理可能是一个催化剂，能引导公司向全新的方向发展，但如果冒险决策被证明是错误的，也可能会危及公司的进一步发展。而低冒险倾向的经理，可能会导致公司的停滞不前或过度保守，但也有可能通过保持公司内部的稳定，帮助公司顺利渡过动荡和不可预测期。总而言之，经理人冒险倾向的潜在后果在很大程度上取决于公司所处的环境。