1.2　项目管理与工程项目管理

1.2.1　项目管理的定义与特点

1.项目管理的定义

项目管理的发展历史悠久，如今的项目管理是一种新的管理方式和管理学科的代名词，已渗透到社会生活的各个方面。一方面，项目管理是指管理活动，即有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；另一方面，项目管理也可以是指管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，目的是探索科学组织管理项目活动的理论与方法。

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，是指在一定的约束条件下，为了实现项目的预定目标，通过一个专门性的临时组织，对项目实施所需资源进行的全过程、全方位的策划、组织、控制、协调与监督。项目管理的目的就是保证项目目标的实现，因此项目管理的日常活动通常是围绕项目计划与组织、项目的质量管理、费用控制和进度控制等内容展开的。

2.项目管理的特点

项目管理具有以下主要特点：

（1）项目管理具有复杂性。

项目的构成层次多，工作内容往往涉及多个学科、多个专业，因此在项目管理过程中，需要建立一个有效的临时性的专门组织，以保证在有限的资源、成本、工期、质量等约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。

（2）项目管理具有创新性。

项目的一次性和独特性的特点决定了项目管理的创新性，每一个项目的管理过程都具有探索性，由于未知因素很多，因此项目管理必须依赖于科学技术的发展，综合多种学科的成熟经验和最新研究成果，将多种技术综合起来创造性地完成项目预期的目标。

（3）项目管理具有整体性。

项目管理是一套工作流程和管理方法体系，而并不是一次任意的管理过程。在项目的实施过程中，项目管理者始终要用系统的观念分析项目，以系统的理论来管理项目，最终实现项目的整体目标。

（4）项目管理具有动态性。

在项目的生命周期内，为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中需采用动态控制的方法，即项目管理者要根据实际情况不断协调资源的配置，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。

（5）项目管理需要建立以项目经理为核心的项目组织。

项目管理涉及的专业多，可能出现的各种问题会贯穿于各职能部门，并要求各部门做出迅速有效且相互关联的反应。因此，需要建立专门组织来围绕项目进行决策。同时，由于项目管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多种资源，为了更好地协调、管理和控制这些生产要素，必须实施以项目经理为中心的管理模式，以便及时处理项目实施过程中出现的各种问题。

（6）项目管理需要应用现代管理方法和技术手段。

现代项目大多数属于先进的产品或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化的管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理等。

1.2.2　工程项目管理的定义与特点

1.工程项目管理的定义

工程项目管理的对象是建设工程项目，是项目管理的重要组成部分，是一门实践性很强的综合学科。其含义是指在既定的约束条件下，项目管理者运用系统工程的观点、理论和方法，通过对工程项目生命周期的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调的管理活动，使得工程项目达到预期目标的一系列工作的总称。其中：工程项目的生命周期是指工程项目从筹划立项开始直到项目竣工投产的整个过程，包括决策、设计、施工、竣工验收和投产运行等阶段；工程项目管理的预期目标是指费用、质量、进度和安全四大目标。

2.工程项目管理的特点

工程项目管理是以实现工程项目目标为目的针对工程项目实施的全过程、全方位的管理，除了具有项目管理的一般特征外，还具有以下鲜明的特征。

（1）工程项目管理具有系统性。

工程项目管理必须将其管理对象作为一个系统进行管理，在这个前提下，首先要把工程项目作为一个有机整体全面实施管理，做好工程项目生命周期中各阶段的管理工作，如投资决策、设计、施工和投产运行阶段的全过程、全方位项目管理。其次，要对工程项目进行系统分解，做好工程项目组成中各层级的管理工作，如分项工程、分部工程进而到单位工程的组织安排，使管理效果影响到整个工程项目。

（2）工程项目管理具有综合性。

工程项目管理贯穿于整个基本建设程序的各个阶段，在管理过程中，参建各方管理的目标、内容、组织方式、实施方法都会有所不同，涉及到很多专业，而项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好地实现和综合平衡，因此工程项目的管理活动需要运用各种知识、技能、方法和工具来进行，这就决定了工程项目管理具有多专业共同协作的综合性。这既是工程项目管理的难点所在，也是工程项目管理的挑战性之所在。

（3）工程项目管理具有程序性。

工程项目的生命周期特点决定了其建设过程具有程序性，即每个工程项目从决策、设计、施工和竣工验收直到投产交付使用的全过程中，各个阶段、各个步骤、各个环节的先后顺序不能混乱。也就是说工程项目管理必须遵循基本建设程序，以保证项目预期目标的实现和管理过程科学有序。

（4）工程项目管理具有规范性。

工程项目管理作为一门实践性很强的学科，有其特定的理论、方法和规律，而在项目管理的历史进程中，已有许多成熟的研究成果和实践经验被人们所公认、熟悉和应用，形成了相关的规范和标准，这就决定了工程项目管理是一种专业性的、规范性的、标准化的管理。因此，在工程项目建设的每个阶段都应根据其运行规律进行有效的规范化的管理，并不断完善和改进已有的规范和标准，以保证工程项目管理方法的可行性。

（5）工程项目管理具有风险性。

工程项目的独特性决定了其单件性管理的特点，也决定了每一个工程项目都需要进行不同程度的创新，而创新就使得工程项目的管理过程具有了不确定性，从而造成工程项目管理的风险，即工程项目的创新性和风险性是相互关联的。这种风险可能来自建设项目的各阶段、各参建方以及各种外界因素，因此，对于投资额大、建设周期长的工程项目来说，项目管理的风险性尤为突出。

1.2.3　工程项目管理的职能和任务

1.工程项目管理的职能

工程项目管理的职能是指管理行为之间相互作用因素的构成，即为实现工程项目管理的预期目标而进行的管理工作内容。根据管理者所处角度的不同，工程项目管理的职能重点也不同，其中决策与计划、组织与协调、控制与监督是参建各方的共性职能。

（1）决策职能。

决策职能是指项目管理者通过市场调查研究、技术对比分析和方案的论证评估等活动，得出工程项目是否可行的结论性意见，并对审批确立的项目付诸实施的过程。工程项目基本建设程序中决策阶段是立项之本，正确决策是项目顺利启动并成功的保障。

（2）计划职能。

计划职能是指根据决策情况，制订工程项目的预期目标，并以此指导设计、施工、生产经营等活动。计划职能决定着项目的实施步骤、起止时间、搭接关系，因此计划必须明确规定项目所需要达到的目标，以及实现目标所要采取的措施和方法，它是控制职能的前提和依据。

（3）组织职能。

组织职能是指工程项目管理者根据计划目标，合理安排利用项目的各项资源，使全体参与者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度，将管理需要和资源应用结合起来的机能和行为，是管理者落实计划的有效措施。工程项目管理者要根据项目的实际情况建立有效而适宜的组织机构，从而保证项目计划的顺利实施，使系统达到它的特定目标。

（4）协调职能。

协调职能是指项目的组织者在工程项目建设的过程中，把各种管理和作业活动协调起来，及时调整解决各个阶段、各个环节和各职能部门之间的矛盾，排除障碍，做到人尽其才，物尽其用，以期达到工程项目的预期目标。协调可以使动态控制更加有力和有效，它是控制职能的动力和保障。

（5）控制职能。

控制职能是指项目管理者在工程项目运行时，要随时收集实际信息，并通过信息反馈系统，对实际完成情况与计划进行对比和分析，找出偏差并及时纠正，保证实际不偏离计划，从而实现工程项目的目标。控制职能是工程项目管理过程中最活跃的职能，目标控制的理论、方法和措施是工程项目管理的核心内容。

（6）监督职能。

监督职能是指在基本建设程序中的各个阶段，对工程项目的管理需通过管理者的自我监控、各部门的相互监控、上级主管部门及公众和司法部门的监督等全方位的监督过程，保证法律法规、规章制度、建设标准和宏观政策的实施有效合法。监督职能是重要的管理职能，工程项目管理的计划、组织、控制、协调等职能都需要通过监督职能来保障。

综上所述，工程项目管理具有多种职能，这些职能以工程项目为中心，各自发挥着独立的作用，但同时这些职能之间又是密切相关的，在管理过程中，只有各种职能相互协调共同起作用，才能使工程项目管理的水平得以提高，使工程项目管理的目标得以实现。

2.工程项目管理的内容

工程项目管理的核心内容是利用组织、经济、技术和合同措施，通过对工程项目的决策立项、建设准备、勘察设计、施工、竣工验收等全过程实行四控制、两管理、一协调，保证工程项目的质量、进度、投资目标的顺利实现。

（1）四控制。

工程项目管理核心内容中的四控制是指质量、进度、投资和安全控制。在基本建设的各个阶段，四控制有着不同的内容。

1）质量控制。质量控制贯穿于工程项目的全过程管理中，包括立项阶段的项目决策质量控制，设计阶段的方案优选及施工图设计的质量控制，建设准备阶段的招投标质量控制，施工阶段的技术复核、工序操作检查、隐蔽工程验收等对各项工作所进行的质量监督与控制。

2）进度控制。在建设前期确定合理的工期目标，根据项目的实际情况，利用线条图、网络图等进度表达方法编制满足各种需要的进度计划，在建设实施过程中对现场进行跟踪检查，明确计划进度的执行情况，处理执行过程中出现的问题，协调各有关方面的工作进度，必要时对原计划做适当调整，以保证项目建设总工期的实现。

3）投资控制。在立项阶段，正确地进行投资决策，控制好投资估算；在设计阶段，通过优化设计方案以及落实设计标准，使得设计概算控制在估算的范围内；在建设准备阶段，合理确定合同价款，保证施工图预算在概算的范围内；在施工和竣工结算阶段，主要是减少变更索赔事件，控制结算额。总之，要在各个阶段采取相应的措施和方法将投资控制在计划目标内。

4）安全控制。安全控制主要是针对工程项目的施工阶段而言，施工项目的安全控制是以施工活动中的人、物、环境构成的施工生产体系为对象，建立安全的生产体系。工程项目安全控制的程序包括确定施工安全目标，编制工程项目安全保证计划，实施并验证工程项目的安全保证计划，通过持续改进达到安全目标。

（2）两管理。

工程项目管理核心内容中的两管理是指合同管理和信息管理。

1）建设工程合同是工程项目各参与主体之间明确责任、权力关系的具有法律效力的协议文件。工程项目的合同管理，主要是针对各类合同的依法订立和履行过程的管理，包括合同文本的选择、合同条件的谈判、合同文件的签署，以及合同的履行、变更与索赔的处理等。信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证，只有不断提高信息管理水平，才能更好地承担起项目管理的任务。

2）信息管理是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理的任务是及时准确地向项目管理的各参与单位、职能部门、相关人员提供所需的各类信息，以便在项目的实施过程中，进行动态管理，为实现项目总目标服务。

（3）一协调。

工程项目管理核心内容中的一协调是指组织协调工作。在工程项目的实施过程中，各个参与单位需要处理和协调复杂的组织关系，包括项目内部与外部的组织协调工作。

1）项目的内部组织协调是针对项目参与单位内部各部门、各层级及各成员之间的协调。主要是指要选择适宜的组织机构形式，确定项目经理，建立项目管理团队，聘任项目成员，做好项目各阶段的计划准备和组织工作。

2）项目的外部组织协调是指项目参与单位之间的协调及外部环境的协调。如建设单位、监理单位、设计单位、施工单位之间的近外层协调和与政府管理部门之间的远外层协调等。

1.2.4　项目参与各方的工程项目管理

按工程项目建设的特点，一个项目往往由不同的参与主体承担不同的建设任务，所有直接和间接参与工程项目全生命周期管理的组织就是项目的参与方。我国工程项目管理过程中的参与方包括业主方、设计方、施工方、供货方和项目总承包方等，不同的参与方对工程项目有不同的管理目标和利益追求，由此就形成了不同类型的项目管理。根据工程项目各参与方的工作性质和组织特征可分为业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方是工程项目建设过程的总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

1.业主方的项目管理

工程项目的业主包括两层含义：第一层含义是指项目的投资者，如项目的融资单位、出资者、银行资金的贷款人等；第二层含义是指项目的开发商或建设单位，是负责工程项目建设管理的专业单位。业主以工程项目所有者的身份作为项目管理的主体，居于项目组织最高层。

（1）业主方项目管理的内容。

业主方的项目管理是指由项目业主或委托人对工程项目建设的全过程进行监督与管理，包括项目决策和实施阶段的各个环节，即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。业主方项目管理的内容主要有：投资决策与立项，选择工程项目的承发包模式，确定工程项目的总承包单位或设计、施工、材料及设备供应单位等，对项目实施过程中的重大技术或安全问题进行决策，按照合同规定对项目实施者支付工程款，组织竣工验收后投入生产使用等。

（2）业主方项目管理的形式。

工程项目一次性的特点决定了由业主进行项目管理具有很大的局限性。因为业主在项目管理方面缺乏专门的技术人员和专业化的队伍，往往难以保证工程项目目标的实现，因此在现代项目管理中，业主通过委托社会化的咨询服务单位，主要是监理单位，为其提供项目管理方面的服务，来保证项目管理的专业性和科学性，监理单位可以接受业主的委托，在工程项目建设的各个阶段为业主提供全过程的监理服务。

（3）建设工程监理的项目管理。

我国的建设工程监理属于国际上业主方的项目管理范畴。建设工程监理是指工程监理单位受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程质量、造价、进度进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。建设工程监理只能由具有相应资质的监理单位来开展，建设工程监理的行为主体是工程监理单位，服务对象是业主，建设单位与其委托的监理企业应当订立书面委托监理合同，监理企业根据合同约定的范围和内容实施监理，监理服务是受法律约束和保护的。

2.设计方的项目管理

设计单位的工作联系着工程项目的立项和施工两个阶段，既要体现可行性研究报告中审定的决策方案，又将成为编制施工技术方案的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量进度和节约投资，在很大程度上取决于设计工作的优劣。因此，设计单位责任重大且工作复杂，必须独立地进行设计项目管理。

设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，根据设计合同所约定的内容对工程项目设计阶段的工作进行的自我管理。通过设计项目管理，设计单位对工程项目的实施在技术和经济上进行全面而合理的安排，拟定建筑安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件，形成设计图纸和说明书，指导项目的建设实施，并在实施过程中进行监督和验收，设计文件是建筑安装施工和竣工验收的依据，设计方的项目管理直接影响到施工乃至竣工验收阶段。

3.施工方的项目管理

施工单位是建筑产品的生产者和经营者，是建筑市场的主体之一。施工单位在建设准备阶段招投标过程中，通过竞争取得施工任务，与业主签订工程施工承包合同，然后编制施工项目管理规划，组织人力、物力、财力等资源投入工程施工。以实现设计文件和合同中所确定的功能、质量、工期、费用、资源消耗等为目标，建造出工程项目产品，并通过竣工验收交付给建设单位，之后还要对保修期限内出现的工程质量问题进行保修，完成全部工程项目的生产经营和管理任务。

施工方的项目管理是指施工单位为履行工程承包合同和落实企业生产经营方针目标，在项目经理负责制的条件下，依靠企业技术和管理的综合实力，依据合同所约定的工程范围和施工内容，对工程施工的全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。从完整的意义上讲，施工方的项目管理包括了工程项目中的土建和建筑设备安装工程，最终成果能形成具有独立使用功能的建筑产品。而从工程项目系统分析的角度来看，以子系统定义项目时，工程项目也可按专业或部位分解发包，这种情况下，承包方仍然可按承包合同界定的局部施工任务作为项目管理的对象，这就是广义的施工企业的项目管理。

4.项目总承包方的项目管理

项目总承包单位是业主在项目决策之后通过招标择优选定，全面负责工程项目实施过程，包括设计、施工、竣工验收阶段，直到最终向业主交付使用功能和质量标准都达标的工程项目。因此，总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，它是以实现工程项目的目标，取得预期经营效益为动力而进行的工程项目自主管理。总承包项目管理必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理实力，通过优化设计及施工方案，在合同约定的工期内，保质保量地全面完成建设工程项目的承建任务。