第2章 建设工程项目施工成本控制

2.1 施工成本管理的任务与措施

在目前信息日益发达、资本快速反应的时代，垄断和暴利已经离我们的生活日渐遥远，各个行业都处于一个微利状态。建筑业大部分施工企业自有资金少、管理水平低，面对竞争日趋激烈的建筑承包市场，也在逐渐推行改革，竞争方式和竞争手段已演变为价格的直接竞争，盈利空间越来越小。建筑企业无法改变环境变化的客观现实，均通过不断加强自己的管理技术水平、培育低成本竞争优势来提升自身的核心竞争力，改向市场要利润为向管理要利润。这就要求施工企业不断提高项目管理水平，在竞争中加强企业自身的管理，不断依靠管理来降低生产成本，利用低成本的优势不断扩大市场占有率，因此，施工成本有效管理控制是企业的一项重要的基础管理，是目前建筑业从业者最有效的竞争手段。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要是指施工企业以实现盈利为目的，结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，通过技术、经济和管理活动，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，达到预定目标，实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括项目施工成本预测，制订成本计划、分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本分析和成本考核的过程。

2.1.1 施工成本管理的任务

根据成本价格理论，商品价值（w）=物化劳动价值+活劳动价值+剩余价值，其中产品成本是前两部分之和，是指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用，也就是所消耗的全部资源，包括人力资源的消耗，这些资源用货币来反映就是成本。对于施工企业来说，它在工程生产过程中所耗费的是生产资料价值和相当于工资部分的必要劳动创造的价值，它的成本也是由前两部分组成，也是以货币形式计算的。施工成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象，在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料所发生的摊销费或者租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理工程施工所发生的全部费用的支出。它不包括税金和利润等非生产性支出，一般以项目的单位工程作为成本核算对象。包含多个单位工程的项目，则将各单位工程的核算成本汇总，形成整个项目的核算成本。

施工成本管理工作是根据工程项目施工成本管理的要求和特点，通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。施工成本管理的任务主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工成本管理体系如图2.1所示。

1.成本预测

工程项目成本预测是成本管理的第一个环节，是由公司和项目经理部有关人员根据成本信息和施工项目的具体情况，依照规则和程序，运用定性预测法等方法，在保质保量按期竣工交付使用的前提下，于施工前对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学估计，选择成本低、效益好的最佳成本方案，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本，是在工程施工之前对成本进行估算。

2.成本计划

根据项目责任合同和工程实际情况，在进行成本管理活动前要编制成本计划，按照成本计划开展成本管理活动。工程项目成本计划是在成本预测的基础上，以货币形式编制出项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低额与降低率，以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，并具体将成本降低目标按照一定的时间段或任务量段分解落实到各部门和施工队伍，确定对应的激励行为，例如项目经理部根据项目施工责任成本确定的施工期内的总施工成本计划（目标成本）和分时（年、季、月、旬、日计划）施工成本计划的编制。施工成本计划编制应该有具体的数量、质量和效益指标，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

3.成本控制

主要指工程项目施工成本的过程控制。工程项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中各期间实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，对成本报表统计汇总，严格审查各项费用是否符合标准；计算实际成本和计划成本之间的差异，对差异进行分析，找出原因，进而采取多种措施，消除偏差和损失浪费现象，同时发现和总结先进经验，最终实现甚至超过预期的成本目标。施工项目成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制，应贯穿于施工项目，从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，这是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容，是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。

4.成本核算

为了对成本管理活动能够进行有效的控制，同时为了总结经验、教训，改善和提高管理水平，要按成本计划的时段进行成本核算。工程项目成本核算是对工程项目施工过程中所直接发生的各种费用而进行的项目施工成本的核算。通过成本核算确定成本盈亏情况，为及时改善成本管理提供基础依据。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。它的基本内容包括：人工费的核算、材料费、结构件费的核算、周转材料费、机械使用费的核算、措施费的核算、分包工程成本的核算、间接费的核算、项目月度施工成本报告的编制。

一方面，在项目施工管理的运行过程中，很多企业只重视成本计划，忽视施工成本核算，只干不算或事后算账等各种行为给企业造成严重的无法弥补的经济损失。另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据，所以我们在工作中核算成本时，必须按照成本分析需要把成本项目进行相应的分解，因为没有分解责任和各种控制的项目施工成本核算，仅仅反映成本，不能起到控制的作用。在施工过程中，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，要及时收集整理并办理签证手续定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地核算施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。

5.成本分析

成本分析是一个动态的活动，它贯穿于施工项目施工成本管理的全过程，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本形成过程中，在施工成本核算的基础上，利用施工项目的成本核算资料，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，将目标成本（计划成本）与施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，确定成本管理成效，并找出成本盈亏的主要原因，通过对比评价和剖析总结以寻求进一步降低成本的途径，减少浪费，达到加强工程项目施工成本管理的目的。在2.4节里将会对成本分析作详细讲解。

6.成本考核

施工成本考核这项工作由公司有关部门组织进行，对成本形成中的各责任者，按成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定各责任者业绩和成本计划的完成情况，并以此给予相应的奖惩。考核的目的在于贯彻落实责、权、利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目成本目标。成本考核一般在施工项目完成后进行，也可以分阶段或按项目施工节点进行，它是对项目成本的过程控制和事后确认的有效手段，是项目管理系统的最后一个环节，也是项目实行成本控制的一个重要方面。如果不能正常及时地进行成本的考核工作，前面的成本预测、成本控制、成本核算及成本分析都将得不到及时正确的评价，这不仅会挫伤有关人员的积极性，而且会给以后的成本管理带来不可估量的损失。

施工项目成本考核，有施工过程的中间考核和竣工后的成本考核，尤以中间考核最为重要。一方面是企业对项目经理的考核；另一方面是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核，考核具体内容应包括责任成本完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。项目成本考核一般包括项目成本收入的审核、项目成本支出的审核、项目成本盈亏的确认和奖惩兑现。即考核的过程是由企业根据项目经理部所提供的有关项目成本收支资料，进行相关资料的检查和确认开支是否准确、合理、有无乱挤成本现象。在考核中，企业将成本实际完成指标与计划、定额、预算进行对比和考核，综合其他管理内容和考核目标，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。最后对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定给予相应的处理，现在企业的激励一般以物质手段为主。例如在工程项目施工成本管理的过程中或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖罚，以此有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性。

2.1.2 施工成本管理的措施

建设工程的投资主要发生在施工阶段，在这一阶段需要投入大量的人力、物力、资金等，是工程项目建设费用消耗最多的时期，也是施工企业成本管理最困难的阶段，因此对施工阶段的费用支出控制应给予足够的重视。

要降低成本，必须加强管理和控制，首先要制定成本的计划目标，制定原材料购置和各项支出的目标价格，使成本耗费在一定的目标内。其次要依照市场经济规律调整支出的计划成本，使成本处于有效控制中。最后应从组织、经济、技术、合同等方面采取一系列可行的措施，精心组织施工，挖掘各方面潜力，加强成本控制，从而对施工过程中的各项费用实施直接有效的控制。成本管理的措施主要有组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。

1.组织措施

施工企业一般比较重视成本管理战略的制定，讲究形式和程序上的完善，但还有一些企业在实际执行的过程中虎头蛇尾，不能有效彻底地执行成本管理战略，即重制定轻执行。在实际工作中，施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，企业自上至下各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施就是从这点出发提出的成本管理措施，主要从施工成本管理的组织方面采取措施，例如提倡企业实行项目经理责任制等。它要求企业编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图，从施工成本管理的组织方面采取领导亲自抓、员工全参与，使成本管理深入基层、落实到人，如用制度的形式明确落实施工成本管理的组织机构和人员，制定成本管理组织结构图和成本控制岗位责任制等具体实施方式，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利及责任。

组织措施是编制施工成本控制工作计划，确定合理、详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。为了保证组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实组织措施的一条龙。

总之施工成本控制工作只有建立在科学管理的基础上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。要制定成本管理组织结构图和成本控制岗位责任制，通过各种渠道增强员工的主人翁意识，使员工提高业务水平，提高对成本控制的深刻认识，加强对过程产品质量的控制和管理，精打细算，努力降低成本，产生直接的经济效果。

2.技术措施

施工方案不同，不但会影响项目的工程和质量目标，也会显著地影响项目的成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术和方案对于降低成本的重要作用，因为一方面技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本；另一方面是通过优化施工方案来提高工效，通过缩短工期而节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，有利于降低项目成本。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮泥子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用，这也是项目常采用的方法。

特别是推行工程量清单计价模式后，技术措施的重要性就表现得更为明显。由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，为了在充分竞争的环境下胜出，在投标时企业一般会以较低标价成交，这就要求在一定收入的前提下使利润最大化，施工企业必须主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上尽可能地降低成本。

施工过程中的降低成本的技术措施包括进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；在满足功能要求的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，选择代用、改变配合比、使用添加剂等方法来达到降低材料的消耗费用的目的；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；确定最合适的施工机械、设备使用方案以及先进的施工技术的应用、新材料的运用、新开发机械设备的使用等都是有效降低成本的技术途径。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。但是在实践中要注意的是从技术角度选定方案时要充分分析论证其经济效果，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。例如，在某大桥投标报价中，先拟定双线栈桥来报价，但在项目开工前，经过各方认证，单线栈桥辅助施工可以满足主桥施工需要，因此选择单项栈桥的方案，节约了不少成本。

3.经济措施

成本管理人员应编制资金使用计划，确定、分析施工成本管理目标，并对施工成本管理目标进行风险分析，从而制定防范性对策。经济措施资管理中是最容易被员工所接受和采用的措施，直接责任人应在平时工作中对各种资金使用认真做好支出计划，并在施工中严格控制各项开支。财务人员要及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本，对设计变更，及时做好删减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。负责人对于组织制定的奖惩制度要严格兑现，透明奖惩结果让职工的经济利益与成本控制效果相应地紧密联系起来，使经济措施的激励效益发挥出来。同时要用计划统计手段对经营成果进行数据分析，通过偏差分析和未完工程预测，及时发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题要以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

实施经济措施一般总的流程是：施工前认真编制资金使用计划，确定、分解费用控制目标，对工程项目造价目标进行风险分析，并制定防范性对策。施工中复核工程计量、工程付款账单和付款证书，对工程进度和支出进行跟踪控制，定期地进行实际支出值与计划目标值的比较，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施，实施奖惩经济手段，对工程施工过程中的投资支出做好分析与预测，经常或定期向建设单位提交项目投资控制及其存在问题的报告，施工最后审核与落实确定的工程变更价款和竣工结算款。

4.合同措施

成本管理要以合同为依据，合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程，因此合同措施就显得尤为重要。在合同谈判阶段施工企业就应该对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判中，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次对合同条款中的一切影响成本和效益的因素应提前仔细考虑，特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，例如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使得这些策略反映在合同的具体条款中。最后在合同执行期间，合同管理的措施要密切注视对方的合同执行情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应该从全局出发分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。

合同措施的运用可以从内外两方面加以考虑，一方面对内部分包合同，本着公平、公正的原则，明确甲乙双方的责、权、利，减少不必要的损失；另一方面对与业主的合同，在合同执行过程中需要我们认真研究合同条款，包括投标文件、招标文件、招标补遗书等，认真划分承包商与业主的责、权、利关系，寻找变更索赔点，加大变更索赔力度，以此来增加收入。实施合同措施时要具体做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

施工成本管理是项目施工成本活动从开始到结束的一系列按一定程序或步骤完成的流程性管理活动，是一个贯穿整个建筑企业纵向和横向全方位生产经营活动的循环过程，在这个过程中人人都应负有成本责任，因此企业必须要建立标准可行的成本管理体系，并制定详细的成本计划与指标，配以严格的成本管理制度相呼应，做到连续不断地进行成本计划、实施、检查、处置循环管理，才会取得企业的可持续发展。