2.2　深知内部控制的缺陷，做出相应的防范措施

在公司经营过程中，总经理不仅需要懂内部控制的具体内容和执行办法，还应了解公司内部控制的缺陷，这样才能做出相应的防范措施，从而真正做好内部控制。

2.2.1　如何判断公司的内部控制存在缺陷

如果内部控制能为实现公司目标提供合理保证，则控制就是有效的，否则内部控制可能就有缺陷。因此，判断和识别内部控制是否存在缺陷是评价内部控制是否有效的关键问题。

实务中，总经理可以看内部控制是否存在问题或漏洞，也可以看公司实现目标的过程中内部控制是否对提供合理保证形成阻碍，这些都是判断内部控制是否存在缺陷的标准，其中是否形成阻碍更重要。也就是说，如果内部控制存在问题或漏洞，但它没有阻碍公司目标的实现，这时公司就没有必要对内部控制缺陷进行反映，此时只能说明内部控制在发挥作用，不过存在局限性。由此可见，在判断内部控制是否真正存在缺陷时，要严格区分什么是内控缺陷，什么是内控局限性，如图2-1所示。

在实际判断过程中，区分内控缺陷和内控局限性确实比较困难，而且也没有明确的文件或规定来给两者划出一道明显的界限。所以，内部控制是否存在缺陷一般由公司根据自身情况来确定，如果确实是因为设计内部控制的过程中无法预见的各种可能导致控制目标无法实现，则只认定为内控局限性；如果判断控制目标无法实现的原因是可以预见到的，则要将该原因认定为内部控制缺陷。

2.2.2　内部控制要做好各层级的职责分工

内部控制工作中最容易出现的问题是岗位分工不明确、执行工作时越俎代庖。因此，总经理要做好内部控制，就要为员工划分清楚职责。首先要明确公司的组织结构，如图2-2所示的是比较简单的组织结构。

上图中所示的各层级在公司经营管理过程中的职责如表2-3所示。

续上表

2.2.3　总经理要让财务总监成为自己的帮手

财务总监是一个公司财务部门的最高领导人，当然，有的公司没有财务总监，而是设置的财务经理这一岗位。不同规模的公司，各部门的最高领导人的岗位名称会有不同。

财务部门掌握了公司的所有财务信息，可谓是公司这一机体中的重要部位。而总经理每天的工作很多，不可能事无巨细地将所有部门的工作都安排并管理好，所以总经理要懂得如何使部门经理或总监成为自己的帮手的方法，尤其是财务总监。很多需要总经理管控的财务工作都可以交给财务总监处理。这就要求总经理培养自己信得过的财务总监，具体该怎么做呢？如图2-3所示。

实例分析　前期培养信得过的财务人员，后期管理更方便

上海某化妆品公司最初由3个人合伙成立，主营化妆品销售业务。通过一年的努力，公司规模扩大到15人，业务范围也变大了。为了减轻大家的负担，公司决定聘请两名财会人员，负责钱、账的管理。

在聘请财会人员时，因为考虑到公司的长期发展，所以公司的3位创始人非常看重应聘者的人品和职业素养。最终选定了两名人品非常正直、职业素养很高的应聘者。

在之后的5年里，公司不断发展壮大，由最初单纯的销售公司发展为可以独自生产化妆品的生产性企业，人数将近100人。而在这过程中，公司的3位老总不断地与最初招聘的两名财会人员进行密切沟通和业务交流，财务制度不断完善。这两名财会人员也成为了公司财务部门的高级领导。

由于前期已和财务管理人员达成了良好的默契，所以3位领导在后期的经营过程中，就把很多财务工作授权给了这两名财会人员。不仅提高了自身的管理效率，也很好地实现了“放权”。

由案例可知，该公司在最初招聘财会人员时就做好了长远打算，要为公司找到值得信赖的财会人员，方便日后培养骨干员工。将合适的人选招入公司后，就要对其进行严格规范的要求，将其培养为总经理和管理者信得过的“账房先生”。这不仅可以消除总经理对财会人员的不信任感，同时也能提高公司的管理效率。