管理的一个定义

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

——彼得·德鲁克

在德鲁克的管理定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因、组织的目的；为什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

现在，打开电脑或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”，在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，很多企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选工具。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，可这一买一卖的损失少则几亿元多则几十亿元，这些企业的股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题，也许是我们的企业家应认真思考的。第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业“内部的”成长目标的实现做出任何贡献。第二，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献，企业为何而存在”的问题。不同的企业有不同的目标，但是目标肯定都是来自外部，来自对社会的贡献，而不是向内看。伟大的公司都会有伟大的目标。

沃尔玛公司

·我们存在的目的是为顾客提供价值。

通用电气公司

·通过技术与革新改善生活质量。

默克公司

·我们的工作是呵护和拯救人类生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。

案例1-1　默克决定开发和捐赠“美迪善”

吉姆·柯林斯在《基业长青》中和我们分享了一个制药企业如何做出商业决策的案例。

第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后游到眼睛里，造成令人痛苦的失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，自行负担费用，并直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。

默克为什么决定推动“美迪善”计划？默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事“呵护和拯救人类生命”的事业。魏吉罗也说过：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，但我们并没有赚到一分钱，所以，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它都会有报偿的。”

默克公司在创建之后的大部分时间里，同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记，开发药品是为了救人，不是为了赚钱，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”

默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到了今天。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的“装饰”，而是企业决策的出发点和落脚点。

也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。而我的公司是一家高科技企业，默克公司开发和捐赠“美迪善”的案例，没有普遍的意义。那就让我们听听惠普公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）是怎么说的。

我首先谈一下公司为什么存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是如果我们进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论：一批人走到一起，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但它却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何而存在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。

德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光求生存是不够的。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做出某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它与生物体不一样的地方。

使命、远景、价值观

在企业管理中人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而存在”，使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。例如，摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社会服务”。远景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的目标。价值观：在我们追寻使命过程中的生活方式。回答“组织如何采取行动”，价值观是组织决策时的试金石。每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气事业部的工作时，他发现通用电气生产的冰箱有质量问题——压缩机泄漏氟利昂。不幸的是已有100万台这样的冰箱投放市场。更换每个压缩机的成本是600美元，这意味着如果召回这100万台冰箱将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不知道压缩机有质量问题，通用电气可节省6亿美元，但这100万台冰箱的压缩机泄漏氟利昂会对环境产生负面影响——破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准他的这一决定。杰克·韦尔奇问了他一系列问题，面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，他也非常紧张，他的衬衫后背都湿透了。杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么我们就这么做吧。这件事是从事后的角度来说明一个组织是否诚信。经商开店的人常说“童叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包师父的一打”（a baker's dozen）是多少。“面包师父的一打”是“13”，为什么？面包师父做面包时是用手揪面团，他怕给客户的缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。

使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。