模块2　升级你的物流战略

手记7　FBA服务：成就了第三方，更成就了亚马逊

目前，亚马逊是全球最成功的电商公司，没有之一。

2019年11月，为了准备京东的讲课课件，我仔细阅读了亚马逊的年报，在亚马逊的年报中，第一页第一段是这样描述的：

致我们的股东：

在过去的20年，发生了一些非同寻常的作用（见表1-1和图1-9）。

表1-1中的百分比是第三方卖家在亚马逊的销售额占亚马逊总销售额的比例。这些第三方卖家大部分是中小企业（亚马逊把自己的销售称为第一方销售）。

第三方销售份额占比从3%增长到58%，从1999年的16亿美元增长到2018年的1170亿美元，复合增长率是52%。

而同期，第一方销售（亚马逊自己的销售）的复合增长率是25%。

亚马逊是通过物流、客流、支付把供应商和客户紧紧绑在自己的平台上，第三方销售额之所以有如此大的增长，和亚马逊提供的FBA服务有很大关系。

FBA（Fulfillment by Amazon），就是指卖家把自己在亚马逊上销售的产品库存直接送到亚马逊当地市场的仓库中，客户下订单后，就由亚马逊系统自动完成后续的发货。

亚马逊既担当在线零售商的角色，也承担物流平台的职能。

2007年，亚马逊引入了物流服务，即将自身平台开放给第三方卖家，将其库存纳入亚马逊全球的物流网络，为其提供拣货、包装以及终端配送的服务，亚马逊则收取服务费用。

比如，深圳有一家公司，只有十几个人，但是每年营业额几亿元人民币。该公司在中国采购灯泡，把货送到美国的亚马逊仓库，客户在亚马逊上下单，亚马逊提供全程的配送、换灯泡、退货、库存管理等服务。

以这个团队的实力，如果没有亚马逊，我估计这个企业在美国做100元的生意都有难度，现在有了亚马逊，可以轻松做几亿元。

这样的中小企业在全球不胜枚举，类似的市场需求有巨大潜力。从工厂配送至客户、从经销商配送至客户、从门店配送至客户、从餐馆配送至客户、从厨房配送至客户、从个人配送至个人客户（C2C），物流市场远远没有被充分挖掘。

亚马逊持续打造物流、客流、结算的服务体系，为第三方销售商提供更多的客户、更好的物流体系、更快的结算服务，第三方销售商20年持续以52%的复合增长率成长，倒也是情理之中的事情。

现在来看看国内电商标杆京东的物流战略，是不是蛮有道理？但京东毕竟还不是全球标杆。所以，如果要对标亚马逊，是一定要做物流的。

手记8　彼之砒霜，京东之蜜糖：京东从物流入手破解电商模式

京东现在是国内电商龙头企业，也是全球耀眼的明星企业。大部分人往往为电商这个炫目的名字所吸引，却很少研究电商背后的逻辑，其实，电商就是在网上卖货，连门店都不要了，其业务模式是典型的“产品+物流”。

刘强东讲解的京东的业务模式，就是破解传统的物流模式：打造物流体系，提高服务，降低成本。

2014年7月25日，刘强东在中欧国际工商学院20周年校庆大师课堂发表了演讲，题为《破解传统物流模式最受争议非我莫属》。刘强东重点讲解了京东的盈利模式：做大行业规模，优化物流模式，降低物流成本。从某种程度上来讲，京东赚的是物流的钱。

刘强东说：“破解传统物流模式：减少物品的流动。有一个基本的概念，就是现金流。一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，后端也有很大的诉求，希望降低整个物流成本。”

物流公司都希望轻资产运营，以此来降低自己的风险，但刘强东看到了自建物流的巨大机会，并做了简要说明：“我们自建物流的时候，看到中国有一个巨大的机会。这个机会基于以下3个原因：一是中国没有UPS，没有Fedex，所以给了我们机会；二是中国的物流成本奇高无比；三是服务，中国的快递发展虽然非常迅速，但服务品质比较低。”

尽管自建了很多物流设施，但京东的焦点并不是做物流，而是为了提高客户体验，降低运营费用。

“基于这三点，京东物流模式又进了一步。京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司。‘三通一达’也好，顺丰也好，它们追求的是如何让货物快速流动，所以导致网络非常复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储地送到消费者家里，点和点之间没有一毛钱的关系。而且我们是仓配一体化；建的仓库越来越多，货物离消费者越来越近；货物移动的距离越来越短，速度越来越快；成本也越来越低。因此，这是一个正向循环，规模越大，物流越明显。”刘强东很看重京东的物流服务。

“京东物流设计的核心是为了减少物品的流动。我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，就告诉你。告诉你什么呢？京东在36个城市有86个库房，我们可以告诉你每个库房能发多少货。从工厂把货物拉到80多个库房，第二次搬运就是从库房搬到客户家里去，中间再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的烦琐程序。因为我们的搬运次数少，所以成本很低；因为直接到达终端客户手中，所以运营效率也很高。”

京东通过优化物流，驱动库存，满足订单，扩大管理规模，降低库存，提高库存周转，降低账期，便可以提高整个行业的效率。

根据京东的年报和分析可以知道，京东的库存周转天数是32天，同行的库存周转天数是70～90天。但是，京东的管理难度大，因为它的品项数远远多于其同行——同行管了1万种SKU，而京东管理的SKU数量超过2000万种。同行的平均账期是140多天，资金1年只能周转2次。京东的账期只有39天，意味着现金的年周转次数可以达到9次，整个行业效率就起来了。

从京东的分析看来，中国两大家电的费用率是16%～17%，京东通过优化物流，费用率只有8%，京东有50%的优势。

正是基于这些数据的分析，京东发现，前期亏损并不可怕，只要持续优化物流、优化成本，保持持续增长，达到盈亏平衡点之后，京东便可持续盈利，这是经营模式的突破。所以，尽管京东亏损了很多年，但一直在坚持。

刘强东说：“一家有价值的公司会有亏损，会受到质疑，会害怕失败，会有恐惧，但终究还能够坚持。因为你会发现，你的低价来自你的成本控制，你的现金流来自你的效率提高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务。所以，京东商城的物流追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。”

2007年京东自建物流之际，恰恰是中国的物流公司极力追求轻资产运营之时，仓库、车辆这样的重资产，投入高、回报低，大部分公司都避之而唯恐不及。京东作为一家创新型的公司，竟然拾回传统物流摒弃的业务，并在此基础上融合电商模式，眼光确实独特。

其实，从另外一个角度看，京东做物流是必然的。京东一定做过标杆分析，而物流恰恰是这家标杆企业的核心竞争力之一。

这个标杆就是亚马逊。

手记9　卓越的物流功力是流通企业的核心竞争力

仔细观察批发企业和零售企业，会发现一个很有意思的事情：卓越的物流能力是企业的核心竞争力。

批发企业和零售企业自己不开发产品，基本上是销售其供应商的产品，所以，零售和批发的业务模式实际上就是物流加产品，即

零售／批发=物流+产品

零售业的产品都不是自己制造的，从这个角度上看，零售和批发可以发挥的空间主要是物流。当然，这个物流是“大物流”的概念，包含了寻源、采购、存储、运输、展示、销售等。

永辉超市是国内零售业的翘楚，短短十几年就在零售行业做得风生水起。2016年，零售业“关店潮”铺天盖地，沃尔玛、家乐福纷纷关店，但永辉的营业收入达492亿元，同期增长16.82%，营业利润12.4亿元，同期增长105%。在门店超市这个细分领域，永辉已经做到了当之无愧的龙头。

高鑫零售是一家台资企业，在中国香港上市。高鑫零售这个名字大家知道得可能不多，但是其超市品牌大润发的知名度很高。在国内商超、百货等零售业持续低迷的情况下，大润发还能保持每年两位数的增长。

如果仔细研究这两家公司，可以发现其典型的特点就是在物流上做足了文章。

细心的读者可以读读这两家公司的年报。永辉超市在2015年、2016年年报中详细披露了其供应链战略和举措，很值得借鉴。以下资料摘自永辉的2015年年报：

供应链转型

报告期内，公司进行了供应链改革和品类管理升级。

供应链改革主要围绕打造垂直供应链、加强海外直采体系建设、整合区域供应链。

为建设以中央厨房为核心的食品工业体系，推进商品标准化和产业化。

与联华超市、中百集团、牛奶公司等战略合作伙伴逐步开展联合采购、协同营销，探索进行资源共享、规模采购。

品类管理升级主要围绕强化品类商品箱值精细化管理、打造明星商品、调整商品结构及加快末端商品淘汰展开。

在经营层面，永辉各事业部及有关职能部门在供应链和物流方面也有一系列重要举措，包括源头采购、规模采购、长期可持续采购、战略联合采购、开放供应链平台等。

生鲜事业部

为强化生鲜能力，发展源头规模采购并进行商品精细化管理，以供应链管理理念规划5年期可持续发展的长半径生鲜采购项目。项目商品实行商品工业化标准，生鲜品牌化运作，将重点服务于战略联合采购。

对优势生鲜资源全面开放供应链平台，规划重点商品，巩固生鲜经营理念。

供应链整合及优化是管理的核心之一，管理层关于服装事业部的讨论与分析，第一句话就涉及供应链整合及优化。

服装事业部

报告期内，服装事业部对现行供应链进行评估、整合及优化。重新确定供应商的考核与分级管理标准，对低效供应商进行提升或淘汰；推行重叠品项统一采购，提高单品采购规模及议价能力，优化单品盈利水平。

事业部还重视优化库存商品，实现优化率72.2%，超额完成预定目标。有效管控库存，提高库存周转率。事业部将力行供应链改革：①与厂商联合运作形成F2C模式，承接库存风险；②营采部门转向服务型，以服务供应链和门店营运为主要目标；③继续完善供应链的KPI考核，实行末位淘汰制；④发展互动经营，数据共享。

食品用品事业部

报告期内，食品用品事业部继续推进供应链改革。17个用品品类在报告期内全部取消中间环节，改向工厂直采，通过招投标方式精选出具有优势、差异性的商品，提升商品的竞争力和盈利水平，2015年总毛利率提升0.8%。

酒类供应链整合效益凸显，公司先后与富邑集团、桃乐丝中国公司、泸州股份公司等达成战略合作，2015年实现酒类销售增长30.5%。

2016年，事业部将以垂直供应链和采销一体化为改革方向，提升供应链管理水平，降低商品成本，做强实体店销售，扩大商品线上、B2B等销路，使公司在快速消费品领域处于领先地位。

永辉还重视加强物流中心和配送中心的建设。

——加强6S标准的执行。

——生鲜标准件配送，启用新装载设备进行配送，减少损耗率，提高作业效率。

——新增辽宁沈阳、广东东莞、浙江杭州3个物流中心。

——物流中心将以营运标准化、模式多样化、高度信息化、适度自动化、精确节能化为运作目标，提升各DC和RDC配送能力和利用率，实现物流能力扩张（建设陕西西安、贵州贵阳新仓）。

——对三大品类综合拣选、集成配送、可循环管理进行流程优化；引进拆零分拣设备、电子标签、生鲜自动称重系统。

——园区统一管理以及远程监控管理等模式，实现配送过程可视化、办公巡场远程化，改进配送道具，提升配送标准化与安全性。

在永辉的年报中，对供应链和物流的讨论分析占了很重要的篇幅，可见供应链和物流对于永辉的重要性。

手记10　物流不仅仅是独立经济体，还可以带动地方经济

中国有句话叫“要想富，先修路”，修路的目的就是让物流畅通。

“市”的最原始的意思是“交易中心”。几百年前，没有像现在这么健全的物流体系，当然也没有给“亲们”提供的“包邮服务”。实际上，古代的“市”同时也是物流中心。

在古代，只有物流好，经济才可能好。丝绸之路没落并不是因为丝绸之路更难走了，而是因为有了更好的物流方式。

发展好物流，可以很好地带动地方经济。

50年前，法兰克福市是欧洲航运中心，新加坡是亚洲航运中心，中国香港也是亚洲航运中心，而上海在15年前才提出来发展洋山港，建立国际航运中心。

1999年，我负责国际物流，安排发往欧洲的显示器订单需要到韩国釜山集港——因为那时候的釜山是东亚航运中心。

山东省寿光市是中国的“菜都”，寿光蔬菜批发市场是全国最大的蔬菜集散中心。河南、河北生产的蔬菜需要先运到寿光，然后从寿光运到北京。

山东临沂地处鲁东南，相对于青岛、烟台、济南，经济落后不少。近十几年来，临沂通过大力发展物流，吸引了许多大公司的山东分拨中心建在临沂。我在汕头有一个客户，用百世物流配送。我发现，他们先把发往青岛的货物送到临沂，原来百世物流的山东物流中心设在临沂。有了物流这个大产业，临沂的经济发展会更快一些。

2013年，我在中蒙边境口岸城市甘其毛都工作，该口岸年贸易额几百亿元人民币，是中蒙边境贸易量最大的口岸，其主要进口产品是煤炭、铜金矿。这个地方原来是无人区，随着物流发展，贸易也快速成长，现已发展成为一个颇具规模的边陲小城。

手记11　欧洲的创举：一纸盟书成功破解物流和支付的魔咒

2011年，我在欧洲待了一段时间。作为一个物流人，无论走到哪儿，眼里看到的总是物流。欧洲有48个国家，面积1016万平方千米，比中国略大，欧洲的交通和物流极为便利，物流成本仅占GDP的11%左右，而中国大约是20%，所以欧洲的物流效率比我们高很多。

其实，在30年前，欧洲各国的物流环境是很差的。现在，欧洲经济能发展这么好，物流效率这么高，体现了欧洲人的胸怀、智慧和创造性。这个“创造”就是“结盟”，即成立欧盟。

凡是从事物流和国际商务的人士都知道，影响物流绩效和浪费物流效率的，往往是重要的物流节点。而在国际贸易中，通关环节涉及关税、增值税、外汇、货物监管、车辆监管、国家统计、走私监管等，这都是最重要的物流环节，往往需要消耗很多时间。一般的通关时间短则几个小时，长则几天，通常情况下会在24小时之内完成。中国海关监管较严，通关时间还要长一些。

物流消耗的时间不仅仅是浪费人工费用，还包含社会资源的巨大浪费，比如轮船停滞、卡车停滞、货物迟滞等。如果国际贸易的货物和运输设备平均停滞24小时，会严重影响物流成本和社会效率。

1993年之前，欧盟还没有成立，40多个国家挤在欧洲，各国各自为政，国境和关境蛛网密布。运输货物需要不断地穿越国境和关境，需要频繁通关，物流极不畅通。

例如，从中国运往罗马尼亚的货物需要先海运至德国汉堡港，完成通关，然后穿过德国，穿过捷克，再穿过斯洛伐克，最后进入罗马尼亚，这都需要一系列的通关。光是海运到汉堡就需要25天左右，最后到达罗马尼亚就要超过40天了，时间延长了大约60%。

在这个过程中，需要频繁换车——德国的车辆是不允许在罗马尼亚搞运输的，因为各国都有贸易保护。进入不同的国家，还要更换当地的运输车辆。

所以40年前，欧洲的物流是个大麻烦。

除了物流不方便，支付也很不方便，德国用德国马克、法国用法国法郎、意大利用意大利里拉、荷兰用荷兰盾、比利时用比利时法郎。由于各国经济发展不平衡，汇率很不稳定，国家间的外汇汇率频频更改。

汇率天天变，贸易双方需要耗时耗力谈价格，贸易结算也是个大麻烦。

除了国与国之间贸易不便利，各国内部经济发展也很不均衡，不是通货膨胀，就是通货紧缩。不稳定的汇率，加上频繁的价格波动，对民生和经济发展都带来了严重影响。

40年前的欧洲，物流成本之高，商务成本之高，可想而知。

成立欧盟是欧洲人的伟大发明！

成立欧盟，实现了欧洲经济一体化，统一了市场、统一了货币，有利于持续发展区域经济、促进地区和平、实现共同防御。这就解决了上面所说的一系列难题。

2011年，我去欧洲考察项目时办理的是“申根签证”，持有申根签证可以去所有的申根成员国——大部分是欧盟国家。

成立欧盟后，欧盟内部的关境消失了——所谓关境，就是海关管辖的口岸。

行驶在欧洲的土地上，高速公路畅通无阻，在欧盟内部不需要通关了。中国移动真是“全球通”，手机短信一会儿告诉我到了荷兰，一会儿通知我到了比利时。如果不是接到通知，我可能以为还在德国。

欧盟各国的边境已经没有口岸，也不需要通关，货车都是飞驰而过，大幅度提升了物流效率。

但口岸保留了原有的建筑，让我们依稀想到当年繁忙的盛况。大约30年前，这些口岸的商务很发达，小规模经济也很活跃，从比利时回到德国的人，需要把比利时法郎花完，而从德国回到比利时的人，也需要把德国马克花完。因此，口岸的那些商店，生意都很红火。

欧盟成立后，持有欧元就可以走遍整个欧盟。

欧盟连防务都实现了一体化，欧盟的欧防局的使命就是支持欧盟成员国提升军事实力，以满足欧洲安全与防务政策的需要。各国的国防成本也会大幅下降。

走的国家多了，往往会比较国家的优劣。我往往采用自己的标准，最重要的一条就是人类社会活动的便利程度。

作为一个“外国人”，我很方便地行走于欧盟多个国家，感到非常便利；作为一个从事物流行业的资深人士，看到这么多国家的车辆在欧盟物畅其流，创造了很高的社会效率，我感到很惊叹。

尽管欧洲有很多国家经济实力比较雄厚（比如德国、英国、法国、意大利），但是，第二次世界大战之后，美国、苏联、日本、中国在世界所占的经济比重越来越大，欧洲各国如果持续内耗，那就是一个个待猎杀的“独狼”。欧盟成立后，就是“狼群”结盟，再也不惧怕“虎豹”了。

成立欧盟是欧洲人的创举，欧洲人用一纸盟书，破解了物流和支付的魔咒，使欧盟成为全球很有分量的经济体，保持着持续的竞争力。

不过，写完上述文章后的几年里，我又陆续和一些欧盟国家的人讨论欧盟，结果却不太一样。

一位是德国物流研究院的教授，也是我的老师，Klaus；另一位是法国人；还有一位是意大利人。

Klaus是我的一个老朋友，和我交往了很多年。他是一位德国教授，曾经是华为的首席物流科学家。我问他对欧盟的看法，他却对欧盟不满意。

他说，他的退休金是每月1500德国马克，折换成欧元后变少了。因为欧盟各成员国经济发展不均衡，德国受到拖累，货币贬值，购买力不到原来的60%，他认为自己吃亏了。

同样一个问题，我问意大利的人，他也不满意。

他说，意大利本身经济竞争力不太强，加入欧盟后，市场受到冲击，经济条件反而不如以前。

后来，我问法国人：“德国人和意大利人都觉得加入欧盟吃亏了，你们呢？”

法国人的鼻子都气歪了：“什么？德国人吃亏了？！他们怎么可能吃亏，现在，德国总理说话都能代表欧盟，德国历史上从来就没有这么强大过。”

是啊，从中世纪末期，法国就成为欧洲大国；第二次世界大战前，法国是当时世界第二大殖民帝国，祖上都曾经是财主，难怪看不惯德国人。

看来，欧洲人对自家的事情也不是很满意，要不怎么会出现“英国脱欧”呢？倒是我这个“外国人”很看好欧盟——或许“东西都是邻居家的好”，也或许“旁观者清”吧。

手记12　25美元vs75美元：为什么距离越近，运费却越贵

2018年，中美贸易战已经打得如火如荼。中国对原产地为美国的废纸征收25%的关税，加上16%的增值税，造成进口的美国废纸成本增长29%。

国内一家造纸企业，以废纸为原材料生产包装纸，其40%的废纸来源于美国。成本增加影响了公司的产品竞争力和盈利能力，需要寻找降低成本的方法。

当时，该企业计划在墨西哥建立美国废纸加工中心，在美国收购3号废纸，运往墨西哥，在墨西哥分拣后，加工成11号废纸，出口到中国。这样就把原产地从美国改变到墨西哥，不用缴纳29%的关税加增值税了。

方案中，墨西哥加工中心的位置意向选在墨西哥的曼萨尼约。曼萨尼约是墨西哥西海岸的一个港口，距离美国西海岸主要港口洛杉矶的距离约1500千米。美国废纸通过洛杉矶港运往曼萨尼约港，在曼萨尼约稍作分拣加工，再运往中国青岛（见图1-10）。

在评估物流方案时发现，一吨废纸的物流费用，从洛杉矶到青岛的费用是25美元，从曼萨尼约到青岛的费用是25美元，从洛杉矶到曼萨尼约的费用却是75美元。洛杉矶到青岛的距离是12000千米，而洛杉矶到曼萨尼约的距离只有1500千米，运费却是洛杉矶到青岛的3倍。这是船务公司的报价，不会有错。

洛杉矶至青岛之所以比洛杉矶到曼萨尼约的运费便宜很多，一方面是量变带来质变（物流多带来价格低）的结果；另一方面是返程船、返还集装箱捎货的效应。

中国有海量的产品出口至北美，所以船的规模大、班次多，运费自然便宜。形成规模后，物流成本就会大幅下降。

另外，货是留在北美了，船还要回来，集装箱还要回来，但是美国出口到中国的货太少了，有大量空箱和空仓，空着也是空着，给点钱就走，所以美国到中国的海运费用很便宜。

美国到墨西哥就没有这个好处了，尽管两国相邻，但贸易量并不够大，如果有货从洛杉矶运到曼萨尼约，只能专门安排船只，成本就高了。道理很简单：大巴的价格需几元，而打出租车的价格就要几十元。

中国到国际市场的物流成本是低的，到美洲、欧洲、日韩的物流成本都是低的，因为有“量”，有规模效应。中国产品出口全世界，成为“世界工厂”，物流成本低是主要原因，这是中国出口企业的竞争力。

手记13　电商和店商谁能胜出⁽²⁾

前一段时间，思维动力公司徐先生委托我⁽³⁾研究一下京东和大商的未来竞争优势，我面露难色，因为我是物流出身，18年来一直做物流规划、运作、研究，对电商和商超的商业模式了解不多，只好如实说：“我只懂物流，不懂电商和商超。”徐先生说：“好，你就看看物流，其他的我安排别人。尽快！”

我于是开始查阅资料，收集数据，建立模型，综合分析。做完研究后，我给徐先生打通了电话。

我：“徐先生，通过简化模型来看，就流通业而言，长远来看，京东没有必然优势，而该商超也没有必然劣势。”

徐先生：“为什么？”

我：“流通行业赚取的是差价，在达到一定销量的情况下，有3个数据对盈利的影响最大，即采购价格、运营成本、销售价格；采购价格优势取决于采购量，就快速消费品等普通的流通业而言，谁也没有天然的价格优势。如果我要量大、有钱，董明珠照样可以低价把空调卖给我。销售价格的优势取决于销售量、品牌溢价、定价权，如果我们剔除品牌溢价、定价权这两个干扰因素，大部分商品的销售价格优势主要取决于销售量。所以，简化的公式为：利润=销售价格-采购成本-运营成本。

“目前，京东采用资本运营，但资本运营终须落地到商业模式。如果我们剔除资本运营的干扰，假设两种商业模式的采购价格和销售的优势相当，那么，只需要对比运营成本即可。

“而运营成本主要是物流成本。从物流的角度来看，这两种业态的主要差别是交付方式不同，京东的交付方式是‘我去送’，而商超的交付方式是‘您来取’。如果我们剔除人员、平台、财务等次要因素，只比较物流成本，就会发现：‘我去送’的交付成本主要是仓储+配送，而‘您来取’的物流成本主要是门店。所以，研究的核心就是随着销量的继续增长，谁更有成本优势。”

徐先生：“接着说。”

我：“从客流的角度来说，在大城市的核心地段，客流量大，自然是店商有优势。但店商的交付必须通过店面，所以在没有店面的地方就没有优势可言了。电商的优势是不受区域限制，不受客流限制，但是一到三线城市，配送距离拉长，配送成本明显提高。对于手机等高货值货物，电商还有一定的优势；但对于食品、日用品等快速消费品而言，卖得越多，亏得越多。”

徐先生：“亏钱可以拉到客户，是不是也有优势？”

我：“那是营销的手段，不是物流的优势。”

徐先生：“嗯。”

我：“所以，仅仅比较电商和店商的模式已经没有意义了，在这种情况下，有物流优势的一方将最终胜出。但看得见的是，这家大型商超因为有超过300万平方米的门店。至少在未来相当长的一段时间具有竞争力。”

徐先生：“这家商超租门店的成本很低，周期很长，是不是更有优势？”

我：“短期而言，是的。不过，我们不关注这种短期优势。对于长跑者而言，短期优势没有任何意义。”

徐先生：“这家商超也开了电商平台，是不是会提高其竞争优势？”

我：“这是肯定的，对于开了电商平台的商超而言，对于某些商品，店员回家并不影响生意，因为客户会在网上看商品，下单。

“另外，我和京东、一号店的高管做过交流，京东等电商企业已经着手在三线城市开实体店。实体店兼具体验和交付的功能。

“从公开的信息来看，京东把这件事看得很清楚：在电子等高端消费品领域，京东的运营成本大约有4个点的竞争优势；而在快速消费品领域则毫无优势可言。这是因为快速消费品的货值低、体积大、重量大、易破损等，造成配送成本太高。在这个领域，反倒是店商有优势，因为客户自提商品，物流成本很低。”

徐先生：“对于O2O和全渠道，你怎么看？”

我：“无论是O2O还是全渠道，都不是谁的专利，相对来说比较容易复制。只要对于争取客户有利，对于拿到数据有利，所有商家，不论线上和线下，都会不遗余力地去做。大多数互联网公司花钱买客户，花钱买数据，都是有钱任性，赌未来。

“但对于客户来讲，最重要的是三点：价格、质量、交付。价格是成本，质量是体验，交付是物流。就体验而言，店面的体验要好得多，但对于已经体验过的商品，就只有价格和交付了。我自己的感觉，未来大家会模糊这些概念，即不该关注电商还是店商，是O2O还是全渠道，而是更加注重客户体验和交付的质量。

“随着物联网的发展和智能制造的发展，流通行业倒是存在再一次发生颠覆的可能，未来不排除F2C（工厂到客户，Factory to Customer）和F2K（农场到厨房，Farm to Kitchen）的业务模式得到大规模应用。到那时候，流通行业肯定不是这个业态了。”

“所以，无论是电商还是店商，企业如果能够不断优化物流和供应链方案，并大量应用物流管理、物联网、智能制造等技术，完全可以打造未来的竞争优势。”

（原文发表于2015年《和君商业评论》）

手记14　线上线下全面融合是迟早的事情

未来零售业将是线上线下的融合，也就是电商和商超的深度融合。

国外媒体CNBC报道：京东与美国零售企业沃尔玛的合作很成功，京东给沃尔玛带来了网络流量，而沃尔玛为京东的库存提供门店空间，京东也扩大了物流能力。

目前，我发现京东网站提供了新的服务“京东到家”，可以直接购买其他商店的产品，客户附近的很多便利店都在京东的网站上，包括永辉、京客隆、天客隆、稻香村、生鲜店、蔬菜店、药店等。这些店离我家的距离都没有超过400米，只要一个订单，一个小时就能送到家里。

京东借助实体店，能够实现一个小时的快速交付，大幅度提高了客户体验，增强了客户黏性。

实际上，电商继续通过现有的模式发展，已经遇到了增长的瓶颈，要想突破增长的瓶颈，需要更多接触和满足消费者的需求——而中国遍地的实体店是绝好的资源。

电商和实体店的融合为双方提供了难以估量的发展空间：在电商的助力下，实体店的客户体验会大幅提升，包括产品展示、购物选择、下单速度、配送速度、便捷程度；而拥有配送网络的电商一旦和海量实体店牵手，不但能得到快速发展的空间，也会使配送网络发挥更大的威力，降低运营成本。

电商和实体店的融合将加速到来，主要有3种模式：

（1）业务合作。电商网站直接销售并配送实体店产品，实体店借助电商实现产品“上网”，电商直接从实体店完成配送，实现订单“落地”，借此提高销售量，提高配送效率，降低物流成本。

（2）交叉持股。电商和商超互相持有股份，业务上取长补短。

（3）并购。电商利用自己的资金优势，直接收购实体店。毕竟电商有钱，而实体店上市公司的市值都很便宜。

商业大势，分久必合。电商和实体店的融合将加速到来，这是趋势使然。

---

(1)　IT时代是以自我控制、自我管理为主的技术，DT时代是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术上的差异，但实际上是思想观念层面的差异。

(2)　物流优势是未来流通行业的重要优势之一，不论店商还是电商，物流优势是核心竞争优势。本文是思维动力公司徐先生与和君资深咨询师孔令华先生关于“电商和店商谁更有优势”的交流。

(3)　注：“我”即作者孔令华先生。