模块1　物流是制造业和流通业的核心竞争力

手记1　没那么复杂，物流就是驱动产品增值

在普遍的认识中，“物流”（logistics）的概念最早形成于美国，原意是“货物配送”，1963年被引入日本，日本人将英文“logistics”一词翻译为“物流”，意思是“物的流通”。而中国的“物流”一词则是从日文引进的外来词。

英文“logistics”一词原意是军队上的后勤学，可见logistics在诞生之初，体现的就是运筹战争胜负的系统的后勤保障学。

中国的物流术语标准将物流定义为：物流是物品在从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。

从简单的角度来看，物流就是通过运输或存储，改变了物品的时空。

物流是物品从A点到B点的过程，就是物品从一个时空位置A（时间标尺A，空间位置A）转移到另外一个时空位置B（时间标尺B，空间位置B）的过程（见图1-1）。

那么，从A点到B点，物流给货物带来的价值是什么呢？

第一，物流的价值是通过改变物品的时间和空间而使物品增值。

第二，物流价值实现的过程是通过改变物品的时间和空间使物品增值的过程。

第三，物品的价值随时间的变化而变化。例如，新鲜度是酸奶的一个重要指标，昨天和今天生产的酸奶，如果今天喝其口感会有差别，客户的购买欲也会不同，所以酸奶的新鲜度可以通过时间进行丈量。大部分服装也都有季节性，同样一件衣服，春天卖500元，夏天卖200元，到了冬天，就无人问津了。

第四，物品的价值也会随空间的变化而变化。例如，同样一袋方便面，出厂价1元，超市里卖2元，高铁上卖5元；南方10元一斤的荔枝，在北方就能卖到20元。这就是因为空间变化引起了货物价值的变化。

所以，好的物流方案能够最大限度地为产品增值，好的物流过程是驱动产品不断增值的过程，也是驱动产品从低价值区域向高价值区域移动的过程。

手记2　物流是一项战略

物流不但是军事上的一项战略，也是制造业和流通业的一项战略。

物流就是军事上的后勤学，是一项军事战略。

后勤是相对于前勤而言，前勤是指作战，后勤是指保障。

《孙子兵法》云：“军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。”大意是，部队没有辎重就不能生存，没有粮食供应就不能生存，没有战备物资储备就不能生存（见图1-2）。

前美国海军陆战队司令罗伯特·H.巴罗说过：“业务选手满脑都是战术，专业人士则对后勤殚精竭虑（Amateurs think about tactics，but professionals think about logistics）”。

美军战史专家詹姆斯·H.休斯敦在其1966年出版的《美国陆军后勤史》中说道：“战略、战术和后勤是一个三角形的3个角，更确切些说，是一个圆周上的3段弧线，没有起点和终点，每一段弧线既对其他2段弧线产生影响，也受它们的影响。”

在西方国家，一般用“logistics”一词表示后勤。Logistics一词起源于法语logis-tique，意思是“精于计算”，logistique源于希腊语logo，其意思是“推理”。大抵是由于后勤工作涉及大量的计算工作，比如兵器、盔甲、粮草、车船、路程等，所以，后勤首先要精于计算，后勤负责人要是个精算师才行。

与现代不同，古代没有什么ERP、MRP之类大型运算系统，数十万军队的物资需求，全靠人脑，还真是要有很强的计算能力和组织能力才行。

由此看来，logistics的意思类似于“运筹”“计划”“供给”的意思，就是如何运筹和计划，保障供给，才能保障整个战争的胜利。

在辅导某火箭研究院的供应链时，他们担心没有足够的咨询预算，我说：“多少都可以，就当我为国家的军事做一点贡献。如果优化了供应链，提高了效率和准确率，在相同的情况下如果能够多组装一发火箭，就可能改变一场战争的结果，如果能改变一场战争的结果，就有可能改变整个会战的结果，如果能改变整个会战，则有可能改变国家命运。”

那位主管点点头说：“我懂了！”

在流通行业和制造行业，物流是企业战略的一部分，主要基于三点：

第一，如果物流成本高了，利润就少了。物流是产品成本的重要组成部分。

按照国内官方口径，物流成本占GDP的18%左右。有些行业高些，比如矿泉水行业；有些产品低些，比如白酒行业；农产品高一些，电子行业低一些。无论高低，物流成本最终是我们交付货物成本的一部分。

如何管理好18%的成本，是一个重要的课题。管理得好，成本就有优势，产品就有竞争力，反之亦然。

在中国，如果物流成本平均能降10%，则产品成本平均下降1.8%，1.8%看起来不大，但是，如果看看中国企业状况，感觉就会有所不同，根据2018年4月17日数据显示，A股上市公司3500家，净利润率在2%之内的就有700家，净利润率在10%以内的有2188家。对于那些净利润率在2%以内的企业，如果有1.8%的利润改善，那么净利润可增长90%以上，就是很可观的数字。如果毛利率本来很低，管理好物流成本就更重要了，稍稍管理不好，企业就要亏损。

第二，物流管理不好，供应链的成本会升高。物流做不好，一定会造成库存积压和物料呆滞。物流管理得不好，很容易造成库存不平衡，不是导致物资积压，就是导致缺货。而库存积压和缺货，都会造成供应链成本上升，造成企业成本上升，利润下降。

第三，物流管理不好，产品及时交付率会下降。

无论产品多么好，放在仓库里，永远是库存；只有卖到客户手中，产品才变成了商品，才能赚钱。

物流环节出问题，无论是缺货、产品破损，还是配送延迟，都会影响客户的满意度。有谁愿意向缺货问题严重的企业订购产品呢？

物流影响成本、影响交付、影响销售。企业的战略再好，如果物流做不好，会受很大影响。

对于物流公司、快递公司而言，都是靠物流吃饭的，物流就是其核心战略了。

从宏观上来看，整个社会就是两个流：一是人流，二是物流；或者换一种说法；一个是需求流量，另一个是供给流量。而供给流量其实就是物流——当然，这是大物流的概念。

从整个社会供给的角度来看，物流是一项重要的战略。

手记3　物流是成本，更是竞争力

社会上往往有一种认识，认为物流是成本，是需要取消和降低的对象，因此，做物流没有前途。这种认识存在于各种会议、大学院校中，甚至专业人士也有的想法。但是，这种认识存在很大的偏见——或者说，从另一个角度看，这是一种错误的认识。

事实上，物流固然是成本，但更是竞争力！对于流通业、制造业、物流行业而言，某种程度上还是核心竞争力。

1．物流是一项战略，甚至可以决定企业的成败

物流完成了商品的重要交付功能，是成本的重要组成部分。及时送达可以成交买卖，低成本送达也可以成交买卖，对于制造业和流通业而言，这两项都是至关重要的。它决定我们能否赚钱和能否多赚钱。

如果我们把没有交付的产品看成库存，把已经交付到客户手中的产品看成商品，那么

库存+物流=商品

所以，如果物流做不好，就会造成两种情况：一是没有价格优势；二是没有交付能力，都会造成没有竞争力，造成企业出局。即

物流不好→没有价格优势→出局

物流不好→没有交付能力→出局

2．物流管理贯穿全程供应链

物流管理贯穿供应链的全部环节，影响到每个环节的效率和成本。正确的物流是对每个交付环节增值，每一个环节都增加产品的竞争力，而不是相反。看看我们有些企业，产品频繁搬倒，延迟交货、产品损耗、包装损耗、人力损耗、机力损耗很严重，严重影响了产品的竞争力。物流自身虽然只占产品成本的10%～20%，但影响的交付却是100%。图1-3为供应链物流示意图。

3．物流占了产品生命周期中90%的时间

对于企业管理而言，时间是一个重要的参数。时间就是生产力！早期的深圳说得更直白：时间就是金钱。

据调查，工序间的物流活动时间占去了产品生产过程总时间的90%。优化物流，就能压缩物流时间，缩短生产周期，提高生产效率，从而产生更大的效益。

4．物流是供应链管理的根基，也是信息流和资金流的基础

物流是供应链管理的根基，信息流和资金流架构在物流的基础上。销售要按照出货收款，采购要按照到货付款，财务要按照物流对账，信息流和资金流是“毛”，物流就是“皮”，“毛”要附在“皮”上。皮之不存，毛将焉附？

按照SCOR模型仔细研究供应链，会发现整个供应链是由“你的公司”“你的供应商”“你的客户”以及上下游组成的，主要功能是采购、生产、配送、退货，驱动和管理整个供应链的是计划，而贯穿整个过程的是物流和物料。

我曾经和一位大学教师交流。他认为，中国的物流糟透了，企业老板只知道降成本，相关专业的在校学生感觉前途渺茫。对此，他自己也很困惑。我认为，这种现象确实存在，但这绝非物流发展的方向，亦不是研究物流的目的。恰恰相反，物流贯穿工业、农业、商业，甚至某些服务业，有巨大的社会价值和从业价值。

顺丰市值近3700亿元（截至2020年9月30日），京东搭建了自己的快递网络，马云18年前就成立了百世物流。中国的制造业和流通业，因为物流不断优化，竞争力越来越强。中国的老百姓，因为物流不断发展，生活越来越便利，我在北京给山东一个偏远的农村送全聚德烤鸭，今天在京东下单，明天就送到家；一个山东的朋友请我吃自家种的樱桃，顺丰第二天就送到，比我在市面上买的还新鲜。

随着物流技术的进一步发展，中国的物流成本占GDP的比重会越来越低，社会效率会越来越高，企业的竞争力会越来越强，老百姓的生活也会越来越便利。

随着中国制造业水平的提高、电商的蓬勃发展和经济全球化的加剧，中国的物流市场会越来越大，未来一定会出现越来越多的优秀的物流企业。

因此，物流固然是成本，但更是竞争力！

手记4　物流正在演变成高科技行业

物流本身不是高科技行业，毕竟门槛太低。

但随着自动化、信息化、大数据、互联网、物联网的发展，物流越来越趋向于成为高科技产业。

“阿里巴巴集团CEO、菜鸟网络CEO张勇在首届菜鸟合作伙伴大会上发表演讲时表示，在这个商业全面互联网化的时代，电子商务发生了深刻变化，从IT（信息技术）时代走向DT（数据技术）时代⁽¹⁾，物流公司最终将是高科技公司，并且物流服务最终将和企业供应链效率提升有机结合在一起。”

张勇表示，作为一个每天发送几千万个包裹的平台，物流体验的提升，意味着为客户提供分层次、差异化服务产品，在他看来，物流企业满足分层次需求的核心就是确定性。无论是承诺当天到、3天到，还是食品需要的冷链服务，物流企业都能够兑现承诺。

每天实现几千万个包裹的确定性配送，如果没有高科技管理是很难想象的。

我在比利时考察过一个40万立方米的冷藏库仓库，该仓库主要存储蔬菜，可覆盖欧洲25%的市场，完全自动化操作，没有工作人员。

在心怡科技的智能化仓库里，包裹在传送带上飞速地分拣，如果不是智能化仓库，换上人工操作的仓库，可能需要6倍的人力和3倍的仓库面积。

青岛港的自动化码头实现了自动化装卸、自动化堆场、自动化闸口、自动化运输，整个港口里几乎没有司机等操作人员（见图1-4和图1-5）。

2013年，我在力拓的一个供应商工作，负责铜金矿物流，每袋铜金矿上都有一个RFID芯片，出入库不需人为操作，都是自动录入系统，库存数据全球共享。

京东老板刘强东在2017年年会上说：“明年，我们要干好三件事，那就是技术、技术、技术。”可见技术对京东的重要性。

随着高科技的介入，物流成本将会进一步下降，物流交付速度和交付质量会进一步提升，中国企业的供应链成本和供应链质量还会更有竞争力。

手记5　智能物流就是标准化、信息化、自动化的完美结合

智能物流是未来物流的发展方向。如果用好互联网、物联网、自动化设备、大数据管理这4项工具，理顺整个业务逻辑，实现生产和交付的标准化、信息化、自动化，那么，从理论上来说，就可以实现智能物流。

但具体来说，智能物流是什么样子呢？我们可以通过一个生产、销售小麦的案例模拟一下，做一个简单的智能物流模拟。假设开办一个智能管理的农场，我们可以看看在从下单到收货的整个过程中，智能物流是如何实现的。

经过周密的运筹，假设我们规划了一套业务标准化、管理信息化、操作自动化的农场管理和物流管理的业务体系。

信息化系统自动处理来自互联网的订单，并自动排出生产计划，比如河北某地生产1000吨，山东某地生产2000吨。自然，我们需要规划基本数据、规划流程，但就这项工作本身而言，信息化系统可以完成。

生产基地接到生产计划后，马上安排自动化生产，在农场的ERP中输入程序，一体化的机械设备就可以自动平地、耕地、平整、播种、施肥、埋土，这种一体化的设备已经普及应用了，大家对此不会有疑问。在这个阶段，我们需要信息系统、自动化设备、农业资源和农业技术。

小麦生长中需要喷灌，设定好灌溉程序后，传感器就可以测量土壤的水分含量，调整喷灌的效果，系统自动完成喷灌。这些也都有现成的设备、现成的技术。

小麦成熟后，自动收割、脱粒、清洗、烘干、磨成面粉、打包、贴标签、按照订单装箱，并贴上条码（或者RFID），这些已经是成熟技术。

我在德国就看见过类似的设备，能够准确地测量每平方米牧草的收购量，如果发现差异，可以分析绩效，追溯原因。

有了面粉，下一步就是物流配送了，按照客户订单的数量和配送位置，系统自动规划线路，并按照规划好的路线自动装车（大家注意，这里不需要入库了，入库其实是浪费时间、空间、人力、能耗）。自动装车的方式有很多种，可以是机器人，也可以是机械手，只要车辆标准、包装标准，通过信息化（程序）和机械手，自动装车是可以实现的。上海洋山港就是自动化码头，比自动装车复杂很多。

无论车辆是自动驾驶还是人工驾驶，总之运输不是问题。车载传感器和运输系统会精准地将各项运输数据实时传到各个相关方的ERP系统，收货方、发货方、运输公司等都会实时做好各自的工作计划。

到了收货地点，仓库卡口的信息系统和车辆的RFID自动对话，确认是送货车辆后自动放行，并把订单信息和卸货计划自动发给仓库的WMS，完成自动入库。

WMS安排机器人自动卸货。能自动装车，自然也能完成自动卸货。自动卸货的操作听起来很复杂，实际很简单，因为货物在车厢的位置是完全确定的，已经通过装车计划和RFID实现精准定位，而且卸货顺序也已经通过系统设定好，机器人完全可以精准卸货。至于次序，一定是后卸的货先装，或者是飞翼车，可以三面卸货。

最后是入库，机器人把货物放在传送带上，就可以直接入库了，入库之后就可直接进入系统安排好的货位，凡是做过AS/RS（自动化仓库）的，都知道这很容易实现。

如果这是您的仓库，整个订单交付就完成了。尽管整个过程有些理想化，但理论上都可以实现。

所以，只要满足3个条件，即业务标准化、管理信息化、生产自动化，就可以实现智能物流。但智能物流能否实现经济效益，则取决于项目的规模和成本。

就管理而言，工业和农业是类似的，工业集中化程度高，实现智能物流的方案可能还要简单些。

中国已经成为世界工厂，经济体量越来越大。随着规模越来越大，管理难度越来越大，人工成本越来越高，智能物流的单位成本一定会越来越便宜，通过智能物流提高企业竞争力、降低企业成本，对于规模达到一定程度的企业，是一个比较有效的手段。

当然，实际规划一个企业的智能物流比这种模拟题目要复杂得多。企业管理要实现全面标准化、信息化、自动化，具有相当大的挑战性。企业要实现智慧物流，需要研究好4个工具和1个逻辑。

（1）互联网：把业务变得透明。互联网平台打破了企业边界，深化了企业分工协作，实现了资源最大化利用，把世界从模糊变为透明。

（2）物联网：使货物变得透明。物联网、RFID的应用，让我们可以看见货物的位置和移动，把“死”的货物变成“活”的货物，以货物互联、设施互联带动物流互联，实现了物流在线和物流透明。

（3）自动化设备：实现了无人化操作。在工业4.0的工厂，机器自动工作。在物流领域，无人驾驶、无人仓储、无人配送、物流机器人等的广泛应用将使物流效率大幅度提高。

（4）大数据管理：人工智能和大数据运算使很多工作实现了数据化和计划自动化，最终实现“业务数据化”。大数据管理的计划更加精准、管理更加优化。所以，要想做好物流，必须实现大数据管理和智能管理。

（5）业务逻辑：企业要实现智能物流，照抄、照搬很危险，一定要研究透自身的业务模式，理顺业务逻辑。智能化实际上是用信息系统管理企业，因此，企业更需要有清晰的业务逻辑。

围绕着标准化、信息化、自动化这3个维度，把业务逻辑理清，把业务流程理顺，让管理执行力到位，把互联网、物联网、自动化、大数据4个工具用好，沉下心来，适当投入，做好智能物流是有可能的。即使不能按照理想化的模式做好全程智能，做好了局部智能也会有很好的经济效益。

手记6　物流改善的空间和机遇：7万亿元

日本的搬家公司在接到客户的电话时，会询问很详细的信息，包括货物、数量、重量、体积等，然后准确地告诉客户需要的纸箱规格数量、胶带数量，等搬完家，纸箱刚好用完，胶带仅剩一尺，这种精准和效率，令人叹为观止。

德国的物流技术和物流管理同样让人惊叹。我在德国出差一周，行程大概3000千米，看了6个城市，从城市到乡村，没有见过一个塑料袋，去超市购物都用布袋，可以循环使用很多年。导游会收集每一个矿泉水瓶，再退回收集站。每个水瓶可退0.2欧元，所有垃圾都经过严格分类，几乎100%回收，进入再循环。从城市到乡村，看不到一个塑料袋和矿泉水瓶。连废品回收物流都能管理到这个程度，企业的物流管理水平就可想而知了。

中国物流的体量太大，国内大部分企业的物流还处于较低水平。如果国内物流达到发达国家的管理水平，则我们的物流改善空间巨大，物流成本将会大幅降低。

根据公开信息，美国的物流成本大约占GDP的10%，日本大约占11%左右，中国高达18%左右，有些报告说高达21%。中国2019年GDP为99.1万亿元，以此计算，如果中国要达到日本的物流管理水平，至少还有7万亿元的改善空间。

上述物流改善空间是通过标杆对比计算出来的，我国的物流费用占GDP的比例和发达国家比较，大约高出一倍。以美国为标杆计算，高出的部分约占GDP的8%，所以，如果我们达到美国的物流管理水平，可以改善的物流空间大致为：

99.1×8%=7.928（万亿元）

7万亿～8万亿元的改善空间，从这个数据上来看合情合理，保守来说就是7万亿元。那么，真有这么大的空间吗？这些改善的空间在哪儿？是如何产生的？

我经过研究发现，这些物流效率的差距是过量物流和物流浪费造成的。过量物流和物流浪费贯穿在我们的生产、流通、消费的各个环节中，带来了物流效率的巨大损失。造成过量物流和物流浪费的原因很多，综合分析来看，主要是生活习惯、产品品质、产业效率、商业模式等。

从生活习惯来看，我们的餐饮和日常用品存在大量的过量物流和物流浪费。

在国内，朋友一起吃饭，很少有全部吃完的时候，餐桌上剩30%的饭菜就算是节俭了——即使是我请朋友吃饭，也往往如此。道理很简单：饭菜丰盛才能表达热情和心意。在这类消费方式中，浪费大约占消费的30%，显而易见，连饭菜都浪费了，其中的物流肯定全部被浪费掉了。可是在欧美等国家就不一样了：每个人点自己的菜，大家都量力而行，吃多少点多少，吃到最后，就剩点面包渣。按照物流占GDP的20%计算，这类消费方式造成的物流浪费大约占GDP的6%。

从产品品质来看，对产品的使用寿命影响巨大，对物流浪费和过量物流的影响也相当明显，德国的坐便水箱镶在墙壁里，这样可以节省空间，但水箱的质量必须过硬，至少在下一次装修房子之前不能坏，大约需要40年，否则，换一次水箱芯要把墙打开，成本太高了。我家的坐便水箱，10年不到，换了2次芯，按照这个速度，40年大约配送6次芯。而发达国家，40年也就是配送一次芯。读者可以自己计算一下，我们的过量耗材有多大？我们的过量物流又有多大？

这个例子也会让我们考虑我们的产品使用成本，思考我们的产品质量，反思我们的制造业。对于高质量的产品而言，购买时价格偏高，使用成本反而便宜。比如，德国的菜刀价格不菲，但可以很顺手地使用100多年。低质量产品的价格可能会便宜，但存在高耗材、高耗能、维修费用高昂、多次配送等问题，其使用成本反而偏高。所以，较之采购成本，实际的使用成本才是我们更应该关注的成本。

从产业效率来看，我们的制造业和流通业中存在着过量物流和物流浪费。

某大型国有企业在2010年曾经对自己的物流状况做了一次调研，从供应商状况、采购管理、采购物流、生产制造、销售管理、销售物流、应收账款、客户订单8个维度评估了自己的供应链和物流效率，并从净资产周转次数、存货周转率、现金周转率3个维度做了综合评估。与国际同行做了比较之后，发现国际同行的效率基本上是该企业的2倍。详细数据如下：

在净资产周转次数方面，国际同行是该企业的2.4倍（见图1-6）。

在存货周转率方面，国际同行是该企业的2.04倍（见图1-7）。

也就是说，生产同样数量的产品，该企业的仓库面积至少要达到国际同行的2倍——否则，怎么放得下2倍的货量呢？

在现金周转率方面，国际同行是该企业的1.74倍（见图1-8）。

如果国际同行的供应链整体效率是该企业的2倍，那物流效率呢？从我能看到的相关数据来看，也应该在2倍以上。

从商业模式来看，发达国家在设计商业模式时，往往会将社会效益和企业效益统筹考虑。商业模式很好的企业，企业效率一定很高，物流效率也往往很高。

我在2010年拜访了一家比利时公司，该公司经营胡萝卜、土豆之类的蔬菜，自有冷库面积20万平方米，存储条件是-20℃，全部自动化操作。蔬菜全部经过深度清洗、封装，直接配送给客户，卫生质量极好，可以直接上餐桌。仅仅一个仓库，就占了欧洲市场份额的25%。

仔细评估，发现其中的社会效益和企业效率比我们国家高许多。一是快速冷藏实现了蔬菜保鲜、避免了蔬菜变质，减少了损耗。二是在工厂集中完成洗菜环节，水可以重复利用，几乎不消耗水；在家庭中洗菜，水的消耗很大。三是集中洗菜，节省了千家万户洗菜的劳动力，尤其是送到餐馆的蔬菜，节省的劳动力就更加明显（欧洲劳动力成本很高）。

这个比利时蔬菜企业的物流效率是我们的多少倍呢？物流成本占GDP的多少？产品损耗、能耗、人工节省了多少？我相信是相当可观的。反观我们的蔬菜业务模式，已经不仅仅是过量物流和物流浪费的问题了，包括产品浪费、能源浪费、水浪费、劳动力浪费、物流浪费等，其改善空间巨大。

中国的经济体量太大，我们的精细化管理才刚刚开始，大家看了上述分析后，可能就不会再质疑这7万亿～8万亿元的物流改善空间了。