第3节　确定合作方式

与医生们合作就像经营一场婚姻，婚姻要经历谈恋爱、约会、见家长、准备婚礼、结婚、生娃……结婚决定了你后半生的生活环境，而与医生确立什么样的合作方式，决定了你医院经营是否稳定、高效。

在欧美、日韩等地，在消费医疗领域中医生的主导地位是很明显的。大部分专科整形机构都是由一位或几位医生坐诊开业的，需要进行手术的治疗，有专业的手术操作间。但在中国，与医生的合作的形式就多了不少：有营销和咨询师们驱动的私立整形医院，也有像公立医院那样让患者排队到明年的整形机构；有一手抓手术技术，一手抓营销管理而且两手都很硬的个人诊所，还有由众多优秀医生“联盟”而成的医生集团。

一、与医生合作的三种方式

1．营销驱动的“合作”：医生变成“产业工人”

在这样的机构中，说投资人与医生之间有“合作”可能有点不合适。医院的投资人只需要雇用优秀的医生来做手术即可，双方之间属于一种“雇用—被雇用”的模式。在医院经营管理过程中，医生参与医院各项工作的程度有限，咨询师卖出去什么项目，整形医生们“按章操作”把手术做好就行了。本质上，把医生当成技术工人，实行计件工资制，做多少手术，给多少提成。这种模式倒也简单可靠。

这是最早出现的一种合作方式。早期，中国对医疗的管理严格，医生大部分的时间都需要在公立医院工作，只有利用业余时间才可能偶尔出来“赚外快”，而早期的民营医疗机构清一色的都是营销驱动型和咨询师驱动型，像华美、美莱、伊美尔、邦泰、艺星这样，投资人建立机构，雇用医生。

目前，我们市场上的主流机构当中，“莆田系”的医疗美容机构很喜欢这种方式。从市场营销切入，靠广告带动项目，由咨询师负责开发客户，医生负责完成治疗。整个过程中，医生不需要“发言”，也没有什么发言权。莆田人把医生们安排得明明白白、清清楚楚——医生与手机装配线上的“工人”并无什么本质区别。

在组织结构上，医生没什么话语权；在治疗手段上，医生需要完全服从“咨询师的建议”。在这些机构当中，医生们的收入会比公立医院高，但是由于双方是雇佣关系，所谓的忠诚度就不用谈了，反正这家没手术，我就去别人家。这就导致了一个结果：医生的流动性比较大，上午还是X机构的“隆鼻专家”，下午就可能成了Y医院的“胸部整形大师”。

这种模式的问题是医生的流动性很大。医院不敢推广医生，怕刚把他们包装出来人就跑了。所以，在营销驱动的合作方式中，机构的广告费只能有钱“花在刀刃上”，拼命地推广项目，尽量地“去医生化”。在品牌策略方面，除了机构品牌外，机构不会给医生IP发展的空间，打折促销、价格战更成了家常便饭。百度是这些机构的主要战场。

2．医生下海：既当“爹”，又当“妈”

经过多年的市场化洗礼，医生们纷纷看明白了一件事情：原来自己并不是只会技术的“单一工种”，在经营和管理方面有着多年临床经验、客户口碑比较好的医生纷纷“下海”，开启了自己的医院。应该说，这时候，医生和经营院长的身份都集中到了同一个人身上。鹏爱、艾斯特、阳光等知名品牌，就属于医生“下海”的典型。

在这种业态的合作方式中，经营者和营销者的地位与完全营销驱动型的结构正好相反：凡事以医生的个人形象和品牌为主，大部分客人可以从渠道医院和新兴的媒体中获取。好处是营销投入少了，医生可以根据自己的喜好选择客人。坏处是很少有医生在经营个人IP、医院经营管理以及最终的技术层面能够平衡发展。医生虽然比没下海之前收入多了，但是付出的精力也更多了。

医生负担过重，既要负责手术质量，又要负责营销管理，可谓是既当“爹”，又当“妈”了。精力跟不上，自然会有所侧重，造成的结果无非是营销成绩上来了，手术的服务质量下降了，客户不满意，投诉就多；手术质量保持得很好，营销和市场却出了问题，经营收入下滑。

3．专家主导型团队：新的未来

与单个医生下海不同，医生集团自主创业是允许医生多点执业后涌现的新浪潮。在中国这是个新生事物，但是世界范围内，消费医疗也好，疾病医疗也罢，医生自主创业的趋势很明显。在专家型医疗美容团队中，最典型的机构是联合丽格。

这种合作方式最显著的特征是医生主导制，医生的决策权不仅局限于临床技术范围，可以在涉及机构的任何层面的任何问题拥有话语权。而这种话语权体现在对经营院长运营、营销方向上的决定作用。

医生管理权限取决于医生自己的兴趣和能力范围，而那些医生们兴趣缺乏的领域，医生们可以交给经营院长来处理；作为职业经理人的经营院长定位于为医生服务的角色，负责医院的业绩经营，并向股东医生和投资人汇报工作。

这节省了医生院长为“伯乐相马”付出的大量时间和精力成本。股东医生可以把更多精力放到自己的技术和个人IP的经营当中来。同时，经营院长也可以更加关注医院的经营业绩和医院的治疗服务水平。

二、理想状态下的合作方式，双方都满意

创业医生与投资人最理想的关系，是一种合伙人关系。投资医疗产业和投资别的行业有所不同，如果投资人团队里没人懂医疗，最好不要投资这个深不见底的行业，医疗美容尤其如此。投资人或者与其利益相关的代理人必须深入管理层，才有可能把握正确的方向，否则肯定赚不到任何利润。创业医生不喜欢对医疗行业一窍不通的投资人。

1．非雇佣关系的事业合伙人

创业医生最不愿意看见的局面就是雇佣关系，有些机构给予医生一些股权激励，但投资人还是老板，医生仍然是雇员。

真正的事业合伙人机制是什么？医生和投资人有共同的价值观和事业目标，但是各自有自己的专业领域，业务范围有差异，双方只有合起来才能把事情干得更好。双方根据资金、能力、智力、资源的贡献，形成股权关系，然后赚取两种价值：短期的收益价值和长期的资本价值。

2．去中心化的事业合伙人

在去中心化的思维模式下，医生和投资人之间是一个互相依存的关系。在实现资本价值之前，医生是各自机构的股东与合伙人，也就是通常所说的二级合伙人。一旦实现资本价值，医生则需要上升为一级合伙人。

3．合伙的前提是“共担”，结果是“共享”

这一条非常重要，但是又经常被人误读。事业合伙人机制首先是共担，“担当”“承担”中的“担”的意思就是首先要看你能为事业承担什么，这是激励机制的核心。之后的结果是“共享”。如果合伙人以“共享”为前提，那么就不是一个激励机制，而只是一个分配机制，大家关注的只是最后的利益，而往往忽视过程中的贡献，很容易在最后分配不均。

创业医生与投资人（或代表投资人、经理人团队）一定要形成分工与协同，以产生更高的组织效率和更大的价值。

有三种人无法成为创业医生的合伙人：一是只有资金没有能力，对行业一窍不通的投资人；二是只有能力，没有资金的投资人；三是有资金、有能力，但是没有合作精神的投资人。合伙制的目的是各方都能获益，只有一方获益的合伙机制走不远。

4．医生与投资人产生隔阂的原因

民营医院的历史形象和行业普遍的乱象，所有人都身处其中，投资人的形象早期被“莆田系”和美容院老板娘形成符号固化在坑蒙拐骗的历史耻辱柱上，导致许多医生产生习惯性思维：“资本家”都是坏人。与此关联的是担心投资人干涉医疗行为，这也是一般以营销为导向的投资人共同的毛病，医生有这种担心实属无奈。

对利益的看法是另一个排斥投资人的潜在原因，往往不能拿上桌面。有些医生只看眼前利益，利用投资人的资金给自己赚钱，怀揣着“杀富济贫”的抱负，置股东利益于不顾，他当然不愿意投资人派个代表来看着自己。这也是医生与投资人产生隔阂的原因之一。

三、投资人与医生应该保持什么样的关系

1．一致的价值观

没有相同的价值观，冲突的爆发是早晚的事。因为价值观决定了所有动作的方向，道不同不相为谋。

2．双方都有清晰的目标

主动创业的医生清楚地知道自己想要什么。医生创业最怕的就是不清楚自己想要什么，经常是什么都想要，所以在决策上经常变来变去。知道自己想要什么的人，同样清楚达到目的过程中自己的短板在哪里，应该找谁来帮助自己，并最大限度地利用投资人的资源。主动创业的医生，会有相应的知识准备和心理准备，知识准备包括财务、税务、法律、软件、品牌、营销、运营、采购、医政、公关金融等；心理准备主要是风险意识。

目前，中国创业医生（西方叫“自行开业医生”），绝大部分是被动创业。被动创业的医生如果不能转化为主动创业，既难以坚守，更难成大事。

主动创业与被动创业是不一样的：出发点不同，过程不同，结果也很可能不同。有些医生会兼具两种成分。未来三五年，会出现主动创业的医生或医生集团，这些人带有强烈的创业意识，做自己的医疗产业，哪怕只是开个自己的诊所。

被动创业与主动创业的思维模型和价值观体系不一样。被动创业的人，一部分会被改造为主动创业，大部分会随时间和年龄被淘汰掉。

3．规则意识与边界意识的建立

明智的投资人不会干涉医生的任何医疗行为，医疗决策权都应该是医生的，当然医生也对此承担全部责任。投资人代表股东监督日常运营的合规化，同时保证投资人的利益得以实现，投资的目的就是收获利润。医生需要建立规则意识和边界意识，即合规并为股东创造价值，起码不能浪费投资人的钱，这是边界。

尊重医生，也要尊重资本。一方面，回归医疗，不等于放任不管，更不等于只要情怀不要利润；另一方面，尊重资本，不等于放弃固有的价值观，唯利是图。合伙制的目的，是各方都能获利，只有一方获益的合伙制是走不远的。

4．建立互信

在前面三项的基础上，建立互信的关系。医生与投资人互相猜疑、互相博弈，只能增加内耗和沟通成本。只有互信，才可能包容，没有人生来就是神仙。只有建立互信尊重、相互依存的合作关系，才能实现共同成长。

5．尊重契约，形成真正的事业合伙人机制

尊重契约，逐步建立真正的事业合伙人机制，包括两级合伙人制度。第一步，医生与投资人建立二级合伙人关系，医生只在自己工作并投资的机构充当股东及合伙人；第二步，医生在集团层面成为整个投资集团的合伙人，成为一级合伙人，通常经由股改来实现。

6．先共担后共享的企业文化

在这一点上，“梦之队”已经作出了表率。以共享为前提的机制，只能是一种分配机制，大家眼里只有一个“钱”字，所有人都在担忧分配不均；而以共担为先的机制，则是一种激励机制，大家眼里是事业，事业目标达成了，还怕没有钱吗！