全局方法：经营解决管理问题

从上文的分析中我们了解到，如今的商业逻辑不同以往，随着生产力水平的发展，新的企业生产关系呼之欲出，传统的组织管理模式转型迫在眉睫，我们已经走入了自主经营的时代，这就要求组织也要作出相应转型。可是转型要如何做？要从哪里入手？解答这些问题之前，我们先来看看什么是组织管理，它肩负着什么样的使命。

因为管理是把对的事情做的合理，管理是“堵”的思维，管理是假定人性本恶。每个管理岗位上的人几乎都在进行模块化的管理，对管理目标而不是经营结果负责，这样就容易忘记“为什么出发”，忘记全局考虑，经常遇到员工职责不清、部门扯皮推诿的问题。大多数企业会将发展过程中遇到的这些“模块化”的问题抛给管理咨询机构，最终得到的“药方”也是“模块化”的：从战略建议到流程梳理，从岗位分析到胜任力模型重塑，从规章制度再造到执行力强化。但结果往往不尽如人意：人力、物力的大量投入并没有带来显著的效果改善。由此不禁反思，问题出在哪儿呢？其实，问题根源不在管理，而是出在“经营”上。传统企业用管理的方法解决经营问题的思路都是头疼医头、脚痛医脚，这是局部思维！

一旦从“经营的高度”思考，再复杂的管理问题也能迎刃而解。因为管理是有成本的、是局部的，关于“管理”的探讨是无穷尽的，过度的管理只能适得其反。而衡量管理的唯一标准就是经营，从经营的全局角度出发，让企业回归原点，回到初创时的精神状态，用初创时期的行事风格和思考角度去审视所面临的难题。

说了半天，“经营”和“管理”到底是什么？有什么区别又有什么联系？组织管理变革的时候又需要如何对待“经营”和“管理”？

何为经营，何为管理

经营是企业经营者利用现有的生产条件，以最少的物质成本尽可能多地满足人们日益增长的物质文化需求，并以此追求最大物质利益的经济活动。这是对经营活动的一般定义，但如果从组织管理的专业角度来定义经营，陈春花的《经营的本质》一书对经营的阐述则更为贴切，即经营是根据企业的资源情况和所处的竞争环境，对企业发展进行战略规划和部署，制定企业的远景目标和方针的、战略层次的活动。

而管理，是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、指挥、协调、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。

表2-1  管理和经营的区别

管理不能大于经营

从经营和管理的比较可以看出，经营是战略、是方向、是未来，决定企业生死。而管理是手段、是方法、是流程、是秩序，影响企业利润和效率。孰重孰轻，一目了然。因此，可以说，经营决定了管理的方向。

“经营是选择对的事情做，管理是要把事情做对。”这个道理想必大家都懂，但在企业内部却常犯“管理大于经营”的错误。直观的感受是，一线承担经营指标的人员往往没有与之相匹配的决策权，事无巨细，都要层层申报，从分公司请示到总公司。待各部门出具意见，协调好各方权益，呈现出“满足客户需要、遵从企业利益、规避相关风险”的方案时，其给出的信息往往和市场的真正需求相差甚远。层层审批造成的信息失真和权责不等，都是管理过度的表现。如何判断你的企业是否管理过度呢？这里可以介绍一个诊断方法。

一是看企业的资源布局。最优秀的人才在经营单位还是在管理部门？他们的薪酬配比是什么样的？二是看话语权。公司一把手经常听谁的汇报，分公司经理在公司的话语权高还是职能部门经理话语权高？三是看管理者的时间精力分布。作为管理者，你的主要精力是花在关心分公司经营上多还是听职能部门汇报多？杰克·韦尔奇曾经说过“不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议”。从时间的分配问题上就可以判断一家公司的管理是否大于经营。

在资源的管理和分配上，要坚持“责任、权力、利益”对等的原则。要明确的是，管理不分配权力，管理分配责任，而权力的大小由责任大小来决定。即如果绩效目标的主要承担者是某分公司，那么相应的权力和资源就应该分配给该分公司，分公司经理的话语权也要随之得到相应的提升。但现实中的情况却与此相去甚远：分公司为了目标的达成，要访遍总公司各个职能部门的负责人，层层关卡，哪一环都不敢怠慢。这就能非常明显地看到管理约束经营所带来的后果。所以，清晰地做出职能定位、恰当地分配部门权限是关键且必要的。

建议把职能部门权限进行划分，分别将涉及风险管控和后台支持的管理或服务的内容进行明确辨别和定位。其中，管理内容必须由公司高层管理人员（含分公司经理）参加讨论决策，并在公司内部进行公示；除管理内容外的，均可定义为服务项目，这类项目要明确办结时限，并在职能部门内树立为经营单位服务的理念。

综上所述，经营决定组织发展的全局、方向、未来和生死，因此，组织的经营管理者要摒弃模块化管理的局部思维，以经营为核心，从全局的角度来进行管理。我们把这种全局性的经营管理视角称之为“顶层设计”。