第六节　组织体系松散

从调味品经销商的整体状况来看，其组织体系的构建普遍处于松散状态，实际上这也是中国快消品经销商的典型状态。从几种不同类型的经销商来看，流通渠道型经销商的组织体系最松散，只有少数经营规模较大的经销商具有相对完整的组织架构，而大部分中小型经销商都具有非常简单的组织架构，基本上是由老板和老板娘直接指挥，一般都是老板主外，老板娘主内。如果老板和老板娘都不在家，很多事情便会无法开展；餐饮渠道型经销商的组织体系参差不齐。一般来说，针对大型餐饮渠道的经销商具有相对完整的组织架构，以有效对接餐饮终端的组织体系；针对中小型餐饮渠道的经销商的组织架构就很松散了，和流通渠道型经销商的组织架构差不多；商超渠道型经销商的组织体系是最完善的，因其主要针对的都是大中型连锁零售商，涉及的环节和内容很多，如业务沟通、门店配送、终端管理、促销推广、数据分析、仓库管理、财务管理、行政管理等，简单的组织体系是难以有效应对的。

从上述几种主要类型经销商的组织体系来看，我们可以从中发现一个规律，那就是经销商下级客户的组织体系决定了其组织体系的完善程度。比如流通渠道型经销商，其服务的客户主要是批发商、杂货店、中小超市和餐饮终端。这些渠道商或者终端商的规模都不大，基本上都是以个体户的形态存在，自然谈不上有多复杂的组织体系，与其打交道很简单，只要价格合适就行，没有繁文缛节，经销商也无须采取复杂的组织体系来应对其需求。但是商超渠道型经销商就不同了，其面对的大型零售商有着完善的组织体系和管理体系，职能部门多，专业化程度高，业务流程比较长。更关键的是，主导权都在这些零售商手中，所以经销商要与其进行合作就只能遵守其规则，于是就需要构建与之相匹配的组织体系来高效应对，这就是商超渠道型经销商的公司化运营程度普遍较高的根源。

从实际运作的状况来看，调味品经销商组织体系松散主要表现在以下几个方面：

一、缺乏清晰的职能

一个高效的组织体系首先体现在是否具有清晰的职能。所谓清晰，是指这些职能必须单独在组织中体现出来，而不是混杂在一大堆工作中。比如经销商要强化商超渠道拓展，就要构建商超渠道的规划和运营职能。如果要强化产品动销，就要构建产品推广的职能，否则，这些事情不可能做好，也很难充分体现出成效。当前许多调味品经销商的组织职能都是不清晰的，因为组织职能的确定和公司的规划有密切的关系，有什么样的规划就需要相应的职能进行配合，经销商普遍缺乏规划，自然也很难形成清晰的组织职能。

二、缺乏专业化部门

有了清晰的职能之后，还需要基于这些职能设置相应的部门，这样才能确保职能的充分发挥，而这也是目前经销商所缺乏的。目前经销商所设立的都是与业务运营直接相关的部门，如业务部门、物流部门、仓储部门、财务部门等，其他的辅助或支持部门则普遍缺乏，如渠道管理、促销推广、销售管理、信息管理、人力资源管理等，这往往会使经销商的核心业务职能受到制约，无法充分发挥出应有的作用。现在经销商普遍对于辅助性部门和支持性部门的构建是非常薄弱的，其中既有经销商缺乏意识的原因，也有难以找到专业化人才的原因。

三、职能与岗位错位

大部分经销商缺乏专业的组织构建知识，很多事情要么完全靠自己的认知，要么借鉴同行，所以组织运作中的问题很常见，其中一个就是职能与岗位错位。错位的意思就是有的职能不应该放在某个岗位或部门，如果发生了这样的事情，就会出现这个岗位难以胜任的问题。比如现在很多经销商都是将业务拓展和送货两项职能赋予业务人员，实际上这两项职能在实际工作中很难兼顾，要将货送完就没有足够的时间拓展客户，而要将时间放在拓展客户上就没有办法及时送货，这种矛盾最终会影响经销商的收益；有的经销商将规划职能放在财务部门，实际上财务部门只能从财务数据的角度来制定指标，他们对于市场运作并不了解，这种职能界定往往会使规划脱离市场，并制约业务人员的工作。

四、以人定岗

由于许多经销商的运作都是以人设事，有多少人、有什么样的人，就做多少事，所以很多职能都是聚集在一个人身上，谈不上组织化运作。在这种状况下，经销商就会依赖某个人，一旦这个人忙不过来或者出现问题，就会给经销商带来麻烦，在涉及关键业务环节时尤为突出。当然，经销商采取以人定岗也有客观的因素，因为要找到合适的人才并不容易，所以遇到能力较强的人，总是希望将事情都交给他去做。这种心情可以理解，但是在运作中也有适度的问题，一定不能完全以人来替代组织，这种情况是很难控制的。

五、业务流程缺失

经销商组织体系松散还有一个突出表现，就是业务流程不规范，甚至没有业务流程，完全是靠老板亲自发号施令，这样的组织效率很低。有的经销商不知道怎样设计业务流程，都是由各个部门或者岗位自行其是，遇到问题就靠争吵来解决，或者通过开会协调。有的经销商规模并不大，但是常常开会，原因就是缺乏清晰高效的业务流程，大家都要通过开会来不断协调。还有的经销商可能因为老板很强势，什么事都由老板一手抓，整个组织没有清晰的业务流程。笔者接触过浙江一家知名的经销商，销售规模上亿元，其老板每天的手机响个不停，据他说，大概每5分钟就要接听一次，看起来什么事情都由其掌控，大家只听老板的话，实际上员工都将责任转交给老板，这样的经营反而成效不高。

以上笔者阐述了经销商组织运作松散的问题，但有一点需要说明，组织化对于经销商来说是需要过程的，当经销商规模很小的时候，确实不需要在组织化上下功夫，一定要老板亲力亲为才行。此处笔者阐述的经销商组织化问题，主要针对的是具有一定规模和基础的经销商，无论是品类、渠道还是团队，都有一定的复杂度，此时就需要特别关注组织建设的问题。尤其是现在，竞争非常激烈，市场态势又迅速变化，上游厂家和下游客户的压力很大，作为与厂家共同拓展市场的商业伙伴，如果经销商的组织化程度不高，就很难适应上下游厂商的合作要求，故此一定要进行完善和提升。