第五节　分渠道经营

在早期的时候，经销商都是以批发市场为核心来经营生意的，当时国内的渠道和零售终端业态比较单一，主要是由传统的农贸市场、农村集市、副食品商店、杂货店和流动摊点等构成，经销商通过批发市场的集散地效应，将产品层层分销到这些渠道和终端网点。对于当时的经销商来说，其覆盖的渠道和终端网点是没有区别的，产品都是通过批发市场分销出去的，所以经销商总体的生意模式都一样，无论什么样的产品都是销售到同样的零售终端。但是从2000年年初开始，随着商超渠道的快速发展，那些大型连锁卖场或者超市以全新的售卖模式掌控了终端，由此也对传统的经销商提出了多样化的要求和极大的挑战，于是逐渐出现了专门经营商超渠道的经销商。后来随着市场的发展，商业形态不断裂变和丰富化，商业模式越来越复杂，不再是仅仅通过批发市场就可以做生意了，于是就出现了专门针对某种渠道的专业化经销商。

经过十几年的发展，目前调味品经销商也逐渐形成了这种分渠道经营的模式。笔者近几年通过对各地调味品经销商的调研发现，专门针对某一类渠道拓展业务的经销商不断增加，而且城市规模越大、市场发展越成熟，就越容易出现细分渠道经营的现象。具体而言，通常存在以下几种不同类型的经销商：

一、流通渠道经销商

所谓流通渠道，指的是批发市场、农贸市场、杂货店、交通口岸，以及大量零散的单体中小型超市，这些渠道需要经销商通过多个层级将产品分销下去。其中，经销商会直接覆盖一部分零售终端，通过自有车辆主动将货配送给下级终端网点。除此之外，就要通过二批商，以及规模更小的批零商将产品分销到广泛的零售终端，最终再由零售终端销售给消费者。流通渠道的特点就是覆盖终端网点众多，对批发市场非常依赖，其强大的集散地作用可以使产品实现最大化的分销，特别是专门针对餐饮渠道的餐批市场。由于餐饮终端的采购或者老板都会直接到餐批市场进货，所以餐批市场实质上就是针对餐饮渠道的卖场，其在调味品行业中占据非常重要的地位。流通渠道运作对经销商的专业化程度要求不高。一般而言，经销商只要在批发市场中拥有档口，同时也拥有仓库、若干送货车辆和少数业务人员，就可以将一摊生意做起来，甚至部分经销商没有送货车辆和业务人员也可以利用批发市场的流量来做生意。以流通渠道为核心市场的经销商，通常追求的都是投入少、成本低、风险小及资金周转快，对价格体系非常敏感，部分以配送为主的经销商则会注重对零售终端的直接覆盖，相对而言经营成本稍高，但其稳定性要好于单纯依靠批发市场的经销商。基于此，流通渠道经销商并不要求具有较高的专业化运营和管理水平，也不需要构建多么完善的组织体系，其所经营的产品大都偏向于中低端，针对的市场多以三四线市场为主，其毛利水平和运营费用投入及税收相对不高，经营较好的经销商也可以拥有不错的利润率。

二、商超渠道经销商

所谓商超渠道，指的是连锁性的大中型卖场、超市、便利店等零售商，包括国际性、全国性或者地区性三种类型，这类渠道都是直接和经销商或者厂家进行合作。这类渠道的特性就是专业化程度很高，因为这些连锁零售商都有着完善的组织架构和成熟的运营体系，无论是采购运作还是门店运营都是在一套IT化、数据化、系统化的体系中运行。更重要的是，由于这些零售商掌握了客流量，对上游供应商（包括经销商和厂家）拥有强大的话语权，总是要求承担回款账期和各种运营费用（如开户费、条码费、陈列费、DM费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等），因此要和这些零售商打交道，没有较高的专业化水平是完全不行的。针对商超渠道运作，需要经销商具备一般纳税人资格，能够开具增值税发票，同时还需要相对健全的组织架构，包括业务拓展、终端管理、财务管理等关键职能，而且人员配置也要较为完善，以很好地与零售商的组织体系进行高效对接。在这些管理方面完全是以零售商为主导，如果经销商不能满足要求，要以被罚款作为代价。另外，运作商超渠道对经销商的资金要求也很高。一方面零售商要占用较多的资金，包括零售商对于供应商的账期（一般都有45～90天），还包括协助厂家代垫部分市场费用，如条码费、陈列费、DM费、促销员工资等，而这些代垫费用要得到厂家的核销通常要半个月到一个月的时间，这也是对经销商资金的占用；另一方面经销商也要付出较多的运营费用，如针对零售商要付出开户费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等费用，还包括自身运作的人员薪资、各项管理费用及市场费用，如果再加上要承担的税收，商超渠道经销商对资金量的需求是惊人的。基于此，运作商超渠道的经销商通常都以中高端产品为主，而且针对部分运作费用很高的零售商提高供货价，以此来确保产品经营的毛利率维持在30%～50%（成熟产品毛利率30%以上，新产品毛利率则需40%以上），否则很难承担高昂的资金代价。所以，商超渠道经销商尽管经营毛利较高，但是费用投入也很大，其利润率倒不一定比流通渠道经销商多。

三、餐饮渠道经销商

所谓餐饮渠道，指的是各类大中小型餐饮终端，包括连锁和单体。这个渠道的数量众多，而且渠道类型多样，包括中西式正餐、中西式快餐、火锅餐饮、休闲餐饮等，除了直接到批发市场采购外，他们也需要经销商直接为其供货。运作餐饮渠道需要较高的专业化程度，因为经销商需要同时为两类对象提供针对性的服务：一个是厨师，经销商需要提供恰当且较为丰富的产品，帮助其烹饪出一道好菜；另一个是餐饮店老板，经销商需要为其提供价格合适且有品质保障的产品，避免过度增加其经营成本。所以，餐饮渠道经销商面临着诸多因素的考验，比如增大产品的丰富程度令厨师更加便利，针对新产品实施推广令厨师更快接受，为餐饮店提供更好的服务增强客情，密切关注餐饮店的经营状况避免关店损失。要将这些事都做好，餐饮渠道经销商就必须完善自己的组织架构，配备更加专业的人员，强化内部的管理体系，同时在资金运作和管理上建立扎实的基础，提高资金的投入产出水平，以此来维护较高的利润率。

四、封闭渠道经销商

所谓封闭渠道，指的是单位食堂、航空铁路配餐、加油站超市、服务区超市、旅游景点超市、校园超市等。这些渠道不同于普通的大众商业形态，能够容纳的品种和品牌数量不会太多，而且部分渠道还需要具有特别的保障，比如幼儿园、学校或者一些企事业单位的食堂和超市等，所以要进入这些渠道的门槛较高。针对这类封闭渠道的经销商通常具有较广泛的社会关系，能够通过良好的人脉来获取进入这些渠道的资格。当然其，本身也需要具备足够的资金实力和一定的管理水平，尤其在涉及部分需要公开招标的渠道时才会具有竞争力。封闭渠道经销商的专业化程度不需要太高，其运营的关键就在于打通相关人脉，甚至投入资源来买断某些渠道的经营权，资源因素在其中具有举足轻重的地位。

五、新型渠道经销商

所谓新型渠道，指的是随着时代发展而涌现出来的新型渠道形态。比如平台电商、社群电商、微商、食材直配、外卖渠道、无人商店、互联网城配及新零售渠道等。这些新渠道的发展非常迅猛，而且各有其特色，其经营规则也是各不相同，即便是已经广为接受的平台电商，如天猫、淘宝、京东、苏宁、唯品会等各个系统的规则也不一样。在这些平台上，既有厂家直接开设的旗舰店，也有经销商直接开设的专卖店，还有众多网络分销商开设的专卖店，再加上平台自行设立的零售店（如天猫超市等），形成了非常丰富的电商渠道业态。而食材直配、外卖渠道也是近几年来发展迅速的新型渠道，前者如美菜网、美团网等都在拼命发力，后者则主要是在美团网和饿了么两者之间展开竞争，这些新型渠道都蚕食了传统渠道的市场份额。另外，城市配送这个领域也正在被互联网巨头占据，典型代表就是阿里巴巴的零售通和京东的新通路，其瞄准的都是中国数百万家的零售小店，发展势头非常迅猛，他们直接就成了这个渠道的经销商。目前这类新型渠道的经销商也在不断兴起，针对调味品行业的主要集中在平台电商、食材直配和外卖渠道这几个方面。这类渠道对经销商的运营水平也有较高的要求，关键在于大数据运用和高效供应链建设，这和传统经销商的运营模式不一样，要求必须运用互联网的思维来开展运营。

六、综合渠道经销商

除了上述各个专业形态的渠道经销商外，还有一类就是能够同时覆盖多个渠道类型的综合渠道经销商。比如有的经销商既可以运作流通渠道，也可以运作商超渠道；有的经销商既可以运作流通渠道，也可以运作餐饮渠道和部分封闭渠道。能够运作多个渠道对于经销商而言是有利的，可以利用不同渠道的特性来实现最大化的综合效益，比如商超渠道的费用很高，经销商赚钱不容易，但是可以通过商超渠道营造声势和树立形象，然后再通过流通渠道来实现广泛覆盖，并利用其运营成本低来收获利益。如果只是运作单一的商超渠道，要获得较多收益的难度则要大很多。当然，综合渠道经销商通常也只能同时运作2～3类渠道，并不存在全渠道型的经销商，这对于经销商的专业化实力和资金能力而言是个不可能完成的任务。从现实情况来看，综合渠道的经销商大都是以兼顾流通渠道和商超渠道为主，而且这类综合渠道的经销商通常都集中在地县级市场，在市场规模更大的省会城市或者发达地级城市则很少，就连上海荣进、大连大雷、昆明逢发这样的大商，也是以商超渠道为核心。

之所以会存在这种分渠道经营的现象，原因主要有以下几点：

1.渠道的专业程度不断提升

每一种渠道都反映着消费需求的变化，当消费需求较为单一的时候，所对应的渠道类型也比较单一，这就像短缺经济时代，渠道主要就是批发市场、农贸市场、副食品商店和杂货店等少数几种类型。而在如今这个物质极大丰富的时代，消费者在不断分层，消费需求也在日益细分化和碎片化，不同的消费者有着各自的需求，相同的消费者也有着多样化的需求，由此也就发展出大卖场、综合超市、标准超市、社区超市、生鲜超市、便利店、电商等多样化的渠道业态。在这个过程中，经销商会发现不同渠道之间的差异很大，所针对的消费需求也在日益变化着，如果仍然像过去那样面对所有的渠道类型，就会面临非常大的挑战。无论是经营的经验、组织的能力还是资金的实力，都难以同时面对多个渠道类型。与其面面俱到，不如聚焦在某类渠道上精耕细作，形成自己的核心竞争力。

2.新渠道不断涌现

当前正处于蓬勃发展的移动互联网时代，在这种大背景下，带有互联网基因的新型渠道竞相涌现，除了传统的平台电商外，还包括社群电商、微商、直播电商、食材直配、外卖平台、无人商店、城市直配及新零售业态（如盒马鲜生）等。这些新渠道针对不同的消费人群和消费需求，并且具有各自的运营特性。对于经销商而言，这都不是靠过去的经验可以应对的，要抓住新渠道带来的商业机会，就需要经销商实施专业化的运作，否则根本无从下手，这使得分渠道运作成为必然。

3.渠道运营成本日益增加

当前的商业运营已经度过了传统的草莽时代，那个时候并不讲究商业规范，更没有社会保障。现在完全不同了，商业运作的规范程度不断提高，公司注册、财务合规、管理规范，同时经营成本也在不断提升，包括租金、薪资水平、社会保障等。在这种状况下，经销商像以前那样什么渠道都运作就很难了，搞不好不仅赚不到钱，可能连本都要赔进去。

4.厂家的要求日益提高

经销商的发展和厂家的要求密切相关，经销商的发展过程就是和厂家的要求相互博弈的过程。实际上，这并非厂家一厢情愿的要求，而是市场竞争的要求。如果厂家不追求持续的增长和发展，必然会被市场淘汰，所以他们对经销商的要求也是逼不得已。如果厂家在竞争中遭遇淘汰，与其合作的经销商也会受到损失。于是，经销商每年都要面对厂家要求增长的压力，这就需要经销商不断强化运营，增加业务人员和车辆，提高渠道覆盖率，强化渠道拓展和服务，以追求对市场份额的更高占有。在这种局面下，经销商只能将精力聚焦在某一两类渠道上，将其做深做透，根本就没有能力再去拓展更多的渠道，否则多而不精，最终也是徒劳。