第三节 靠经验经营
在商业或者企业经营过程中，存在两种类型：一种是靠经验来经营；另一种则是靠逻辑来经营。所谓经验式经营，指的就是以常识、惯例，以及过往的经历为依据来开展经营活动。这种模式对人的要求不高，只要能够多次反复地去做同样的事情，就可以从中积累足够的经验，就像欧阳修的文章《卖油翁》中说的那样：惟手熟尔！所谓的逻辑式经营，指的就是通过对规律的把握，根据事物内在的因果关联来开展经营活动。这种模式要求经营者具备一定的抽象思维能力，能够从大家所熟识的常识、惯例和过往经历中提炼出规律性的原则，再运用这些规律性的原则来解决未来的问题。
经验式经营和逻辑式经营在商业运营中都需要使用，但是在不同阶段、不同规模下存在差异。一般来说，在发展初期阶段和销售规模小的时候，是以经验式经营为主，而在发展成熟阶段和销售规模大的时候，则是以逻辑式经营为主。从调味品经销商当前的经营状况来看，普遍还是以经验式经营为主，主要体现在以下几个方面：
一、品类组合
大部分调味品经销商的品类组合没有规律，很简单，按照经验法则就是什么赚钱做什么。所以，笔者经常到经销商的仓库去看，里面堆放着五花八门的产品，但是能够具有内在经营逻辑的品类结构很少。为什么要形成这些品类组合呢？是基于某类消费群体，还是某类消费属性，或是某种消费需求呢？像酱油、食醋、鸡精、味精这类产品，属于消费者烹饪的基础需求，这些品类组合在一起就没有问题。如果是这些产品还和方便食品、休闲食品等产品组合在一起呢？可能就会有问题，因为其消费属性和需求是完全不同的。在发展早期，经销商是不可能对这些品类按照一定的内在逻辑进行规划的，只能按照大家都认同的经验法则来行事，但是发展到了较大规模之后，再按照以前的经验法则行事就有问题了。
二、品牌合作
传统调味品经销商在和厂家的品牌进行合作时，通常的经验法则就是有钱赚就做，没有钱赚就不做。这样做并没有什么不对，经销商存在的意义就是要赚钱。经销商在与厂商合作过程中也会逐渐发生分化，一部分经营理念和实力都领先的经销商，对于品牌合作的目的会逐渐从赚钱转变为更加综合的考虑。除了要赚取必要的差价利润来弥补运营成本外，这些经销商还会重视该品牌能否有助于更广泛的渠道覆盖、更强势的带货能力、更高效的运营水平等。如果能够得到这几个方面的帮助，经销商仍然会选择与这些品牌合作。自然，能够做到上述几个方面的基本上都是实力较强的领导品牌，而那些缺乏这些能力的企业则更倾向于为经销商提供直接的产品差价。现实中更多的情况是在产品差价和综合服务之间寻找平衡，这样对于经销商来说就会形成多样化的品牌合作组合，有的品牌能够提供更多的产品差价，有的品牌能够提供更强大的品牌影响力，有的品牌则能够提供更多的合作机会，有的品牌则可以提供更稳定的利润……在经销商传统经验式的经营中，基本上不会对品牌组合进行系统的规划，只是看重产品的差价是否足够。这在经销商初期发展时是没有问题的，但是随着经销商规模的不断扩大，如果不能系统构建合理的品牌组合，仅仅考虑眼前的利润，反而会造成经销商的竞争实力下降，削弱持续盈利能力。
三、业务模式
业务模式中本来就存在逻辑，只不过是简单或复杂而已。业务模式存在的意义，就是为了更有效地开展经营活动，并打造核心竞争力。能够对业务模式进行思考的调味品经销商很少，绝大部分都是按照经验或者惯例，这也是当前经销商极其薄弱的一点。按照传统的经验来看，经销商最普遍的业务模式就是低买高卖和跨区域销售，支持这种业务模式的平台就是遍布在各个地区的批发市场。通常来说，经销商要想经营生意，首先就要在批发市场租用或者购买至少一个档口，如此才能利用批发市场吸引客流。这种业务模式是经营成本最低的，经销商们所付出的租金，实质上就是为了获取流量而付出的成本。当然，现在经销商的业务模式并非只有这一种，除了这种传统的批发业务模式外，还有不通过批发而直接向终端送货或者进行业务合作的模式，这里所指的终端包括大大小小的卖场、超市、便利店、杂货店、农贸市场商户、餐饮终端及食堂等。这种直接面向终端的业务模式是自2000年以后逐步发展起来的，并不仅仅像以往那样是单纯的低买高卖和跨区域销售，还涉及经销商对市场拓展的投入，包括对资金占用的承担、与厂家共同分担费用及对稀缺的终端资源的占据，这些都考验着经销商顺势应变的能力。随着商业形态的不断丰富化，尤其是电商和供应链企业的快速兴起，给传统经销商的业务模式带来了极大的挑战，少部分具有先进理念和一定实力的经销商已经跳出了传统单一的批发业务模式，但是绝大部分的调味品经销商还是依赖于过往的经验，自然会影响其未来的发展。
四、渠道管理
从现实来看，大部分调味品经销商其实并没有渠道管理，按照过去的经验法则，经销商更多地依靠渠道政策来吸引其下级客户。这里所谓的渠道政策，基本上都是以进货返利的形式体现出来，包括进货搭赠、季度和年度返利及阶段性的销量达标返利等。这些渠道政策都是厂家为了推动经销商完成销售目标或抵御竞争对手而制定出来的。这种渠道政策实质上已经成了经销商业务模式的核心，是产业处于卖方市场阶段的产物，厂家只要能够通过政策抓住经销商，通过其将产品分销下去就能够实现销售，这就是我们通常说的“推力”。但是，随着市场的逐渐成熟和竞争越来越激烈，卖方市场必然会迈向买方市场，那么这种以政策推动为核心的业务模式将逐渐减效甚至失效。因为市场的主导力量开始偏向于终端和消费者，仅仅通过“推力”分销下去远远不够，要获得消费者的青睐，就必须将资源更多地用在消费者和终端上。目前，有少部分实力较强的经销商不再单纯依靠渠道政策，而是将渠道重心降低，强化对下级渠道商的管控，包括价格、订单、客情、配送、售后等。同时，他们比以前更关注终端生动化建设和对消费者的推广，从而在市场中获得更大的主动权。这些经销商成了榜样，但是对于大多数经销商而言，还需要一个逐步接受的过程。
五、团队管理
从传统的经验来看，调味品经销商普遍没有团队管理，这方面至今也是非常薄弱的。首先，许多经销商就没有“团队”可言。所谓团队，就是在一个组织中按照一定的规则、通过相互配合来实现运作目的的人员组合。而大部分经销商本来就没有构建起一个职能清晰的组织，自然也不存在合理的团队。从现实来看，不少经销商的“团队”是由老板两口子及一些亲戚朋友构成，这是可以理解的。一方面是由于人工成本不能太高；另一方面则是相对忠诚，用起来放心，不会有拆台的事情（尽管也并非绝对），但这很难谈得上是团队管理，基本上都是老板交代什么就做什么，大大小小的事情都由老板控制。其次，即便部分经销商组建了团队，在管理上却普遍处于粗放状态。何为管理？简单地讲，管理就是通过计划、组织、激励和制度来规范组织的运作过程。老实讲，真正能够做到这些的经销商屈指可数，在调味品行业中，可能只有部分大商做得到，绝大多数还是处于无计划、流程乱、激励弱、制度缺的状态。所以，当笔者和经销商沟通的时候，“招不来人、来了不好用、用了留不住”就成了他们普遍抱怨的难题。确实，现在很多经销商正处于二代接班的阶段，没有一套良好的团队管理体系，经销商未来的经营又如何能很好地持续下去呢？