第一节　战略成为企业发展的分水岭

一、成长是自然现象

生命是地球上最神奇的存在，生命是多姿多彩的，春天吐出嫩芽，夏天开花，秋天结果，冬天落叶飘零。生命有顽强的、有脆弱的，有生命力极强的，如春风吹又生的青草，沙漠中的仙人掌，石头缝中长出耸立在悬崖峭壁上的松树。

企业同任何生物有机体一样，每个企业都希望成长，希望快速成长。企业成长为投资者所追求，为企业高层管理人员所承诺。而企业成长、永续经营却面临巨大的难题。据抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，中国大公司的平均寿命是7～9年。而欧美日的企业也不乐观，美国中小企业的平均寿命为8.2年，日本中小企业的平均寿命是12.5年；欧美大企业的平均寿命达40年，日本大企业的平均寿命有58年。如图1-1所示。

资料来源：美国福布斯

在社会经济发展的进程中，我们应该关注的不是哪些企业发展、哪些企业衰退、哪些企业领先、哪些企业消失，而是他们发展、衰退、领先、消失的原因与背后的逻辑。走到企业生命周期的背后，寻求企业发展中的经验教训，这对管理企业成长具有重要意义。

二、企业发展的分水岭是什么

1.辉煌的柯达走向破产的境地

柯达公司成立于1884年，1900年柯达的销售网络已经遍布欧洲，1964年柯达通过傻瓜式便携拍立得创造了相机销售的世界纪录。柯达公司在传统胶片影像时代，通过低价卖相机，赚取胶片利润的模式占领了全球60%的市场份额，成为业界的领导者，辉煌的“柯达”成为相机和胶片的代名词。

然而，受到数字化潮流的冲击，从2000年开始，柯达的传统影像业务急剧下降。2003年，柯达决心调整战略，全力向数字化领域发展转型，将原来的业务领域重组为数字影像部、医疗影像部、商业影像部。如图1-2所示。

资料来源：互联网资料

柯达没有预料到，在数码影像领域面临前所未有的严峻挑战。2007年，索尼、奥林巴斯、佳能、尼康相继推出全画幅数码单反相机，并引入高清技术，在原有的产品上纷纷增加特色功能。与此同时，美国500强通用电气也正式进入数码影像领域，竞争越演越烈，柯达并没有构建起真正的优势。柯达开始专注于民用消费者影像、专业影像及图文影像业务。但是柯达为数字化转型付出了巨大的代价，仅在2007年实现了全年盈利。2012年1月，发展了132年的柯达，因资不抵债宣布破产，昔日辉煌的影像王国退出了历史的舞台。

2.富士胶卷还活着

富士胶卷成立于1934年，胶卷胶片是富士胶卷的核心业务。富士胶卷在1936年进入X光胶片市场，1962年涉足复印机市场，1976年发明高感度彩色负片胶卷FⅡ-400。富士胶片在20世纪80年代早期，斥资20亿美元进行数字技术的研发，1983年在全球首创计算机X光成像诊断系统，1988年推出了商用数码相机。

面临数码时代的挑战，富士胶卷发现数码相机很难实现独有的技术和差异化的发展。在分析了富士胶卷的优劣势之后，从2004年起，富士胶卷通过兼并收购及合作的方式，在高性能材料、医疗和生命科学、光学元器件、印刷及文件信息处理领域进行布局，并在2005年进行业务结构重组，设置影像（过去的传统业务）、信息（医疗、印刷、液晶显示屏材料）和文件处理（文件处理器、复印机、打印机）三大事业部。2006年新建了富士胶卷控股株式会社，2007年以V形的营业收入线，宣告转型成功，当年传统胶片业务只占3%左右的份额，整个影像业务占到21.7%，信息事业领域收入为36.9%，文件处理事业领域占到41.4%。

富士胶卷实现华丽转身，2019年上半年，影像事业领域方面，销售收入为14.14亿美元，医疗健康及高性能材料事业领域销售收入达到45.20亿美元，文件处理事业领域销售收入达44.52亿美元。

3.昔日餐饮巨头湘鄂情辉煌不再

湘鄂情于1995年在蛇口创立，1999年完成第一阶段的品质提升，针对商务公务和白领以上人群，注重菜品和服务的个性化与高质量，定位于高端酒楼餐饮，并确立了以北京为中心辐射全国的发展思路。到2009年，湘鄂情已经在全国有14家直营店和9家加盟店。湘鄂情营业收入也从2006年的3266.89万元达到2008年的61177.2万元，并在2009年11月11日在深交所上市。

2012年，湘鄂情业绩急转直下，掌舵人孟凯做出了转型“快餐+团餐”的决定，并在同年收购了上海齐鼎餐饮。然而，湘鄂情“高房租、高长期待摊费用、高人工费、高端品牌”阻碍了湘鄂情向大众餐饮的发展之路，2013年湘鄂情陷入巨亏。这时孟凯做出了转型环保领域的决定，通过合作成立公司、收购的方式，进入了环保领域。2014年又做出剥离餐饮业务的决策，并重新定位主营业务为新媒体、大数据、环保三大领域，并在2014年8月将湘鄂情更名为“中科云网络科技集团有限公司”。高管团队看不清公司的未来，纷纷离职，湘鄂情陷入危机，风光不再。

4.海底捞一骑绝尘

海底捞的创始人张勇，1971年出生于四川简阳，他是典型的三无（没背景、没学历、没钱）人员。1994年3月25日，张勇在四川简阳，开始了海底捞餐饮传奇的第一步。四川火锅遍地开花，竞争异常激烈，单纯靠口味无法让海底捞脱颖而出，张勇认为只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。他尽力满足客人的一切需求，让好服务带来回头率：帮顾客擦皮鞋、熬小米粥、送辣椒酱……对客户细致入微的服务成了海底捞的服务准则，这种好服务基因，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。

1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安，并且在第二天为张勇买好了去西安的车票。1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，海底捞正式走出简阳。2012年，海底捞开始在海外开店，走向国际市场。

海底捞进入快速发展之路，2015-2019年海底捞的自营门店数量分别为146家、176家、273家、460家、768家。

2018年9月，海底捞在港交所上市，其经营理念和经营策略得到投资者的高度认可，市值一路攀升，高峰时（2019年11月）市值超过2000亿港币，在餐饮业一骑绝尘。如图1-3、图1-4所示。

资料来源：海底捞公告资料

5.后来者的抖音反超快手

短视频从2011年起发展，2017年进入激烈厮杀状态，有30多家短视频运营企业成功获得投资。如今短视频已经成为重要的流量窗口，据北京贵士信息科技有限公司（Quest Mobile）《2019年短视频行业半年度洞察报告》显示，短视频使用时长呈现爆发式增长，月人均使用时长超过22小时，已经在2019年成为月人均使用时长最多的泛娱乐内容。

抖音崛起之前，快手是当之无愧的短视频领先者。2011年，快手从工具类App起家，由GIF工具开始，不断迭代完善GIF工具功能，并寻求突破工具应用的属性限制，在2013年转型为短视频社区，更名为快手。快手上的“人”是更核心的元素，除了在拍摄功能、平台玩法上的多次优化迭代，快手在社区功能上满足了半熟人、半陌生人社交需求的说说功能，同时在内容分发上是基于用户社交、关注兴趣的。在商业变现之路上，快手稳步前行，2016年4月，快手上线直播灰度测试，2017年陆续上线了竞价、品牌保证交付量广告（GO）等，2018年快手正式推出直播功能。2018年10月底，快手正式推出营销平台“Fe+新商业”，目前处于快手商业变现核心的仍是直播功能，快手凭借自身超高的流量，通过主播与用户的较高信任度、忠诚度，带货能力惊人。如图1-5所示。

而抖音于2016年9月才上线，起步晚于快手、美拍、微视等众多短视频平台。抖音利用频繁迭代的思路，不断优化用户体验，降低用户的使用门槛，吸引用户创作。对于优质内容的重视，让抖音导入了音乐玩家等KOL资源并承接头条的明星资源，奠定了抖音整个产品的基调。2017年3月，因为“小岳岳”在微博发布的带有抖音水印的模仿视频，抖音迎来了第一次下载狂潮。

抖音先与大量网红签约独家合作，利用明星借势宣传，之后利用广告、综艺，大规模进行传播，《中国有嘻哈》让抖音日活DAU从几百万增长到1200万，成了与快手比肩的短视频App。抖音利用各种综艺，向年轻用户进行传播，同时在线下进行活动聚会，增强用户黏性。

在流量分发上，抖音注重算法，实行以优质内容为导向的滚动推荐，并根据完播率、点赞率、评论率、转发率等用户行为反馈指标，进行下一步流量分配。初次流量分配后，良好的反馈可以进行二次、三次推荐，扩大了优质内容的辐射范围，更容易打造爆款视频。如图1-6所示。

2017年，成立一年的抖音开始了商业变现之路，通过在视频中插入广告、定制站内挑战、直播、上线电商流量入口（2018年上线）等方式，推进商业化进程。在商业变现方面，抖音通过为品牌方提供大量头部KOL资源，频频出现内容爆款——直播及由此而来的电商带货模式。抖音于2018年的广告收入即已突破100亿元，2019年的广告收入已经突破600亿元。

2019年，抖音进一步拥抱大众，用户群体不仅局限于年轻人，用户人数再次迎来增长，截至2020年1月，抖音日活用户已经达到4亿，超过快手，稳坐第一的宝座。如表1-1所示。

表1-1　短视频平台主要内容和用户特征

资料来源：卡思数据、海马云数据

岁月更迭，企业的兴与衰、生与死，潮起潮落。正如戏曲《桃花扇》所言：“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”同样的社会经济背景下，决定企业成长的往往是隐而不现的因素。

三、战略是企业发展的分水岭

战略成为企业发展的分水岭。

成长是企业生存所需，是企业必须追求的目标。对于企业来说，仅有成长的愿望还不够，还必须有一个合理的成长政策，对企业成长做出计划，对成长进行管理。

1.为什么柯达破产了而富士还活着

柯达在1975年就做出了世界上第一台数码相机，但是柯达没有将产品推向市场，而是雪藏了这项发明。柯达以悲剧收场，是因为领导者沉迷于模拟影像时代的成功，没有应变的决心。为了当下的利益，主观忽视、抗拒产业周期的变化，最终绑在旧市场的船上沉下去了。

富士胶卷能够活下来，是因为在模拟影像向数字影像时代转型的十字路口思考：富士胶卷核心技术——膜技术能否改作他用？终于有人想到膜技术在巨大的化妆品领域的机会，富士胶卷用传统的膜与水解技术成功开发出了红色系列化妆品，让富士尝到了涉足健康产业的甜头。富士胶卷逐步将产业重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术，形成了医疗影像与信息学AI技术的医疗系统。

2.为什么湘鄂情衰落，而海底捞能在餐饮业一骑绝尘

2012年，高端餐饮受到重创，湘鄂情在慌乱中转向竞争激烈的大众餐饮市场，在短期内没有取得成效的情况下，脱离湘鄂情的资源和能力，铤而走险，开始一系列令人瞠目的跨界转型。通过收购相继进入环保、影视、大数据业务，并将公司更名为中科云网络科技集团有限公司。但湘鄂情对这些新进入的产业并不熟悉，很快陷入泥潭，亏损严重。最后湘鄂情的控股权被迫转手，创始人黯然出局。

海底捞的张勇在回答创业有什么战略眼光时说：“我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。”海底捞从1994年起，秉承“双手改变命运”的价值观，践行以人为本、服务至上的经营宗旨在餐饮领域砥砺前行。海底捞持续在从田间到餐桌的采购供应链体系，完整、严格且切实可行的食品安全保障体系，基于营养、健康的标准化菜品研发和培训体系，专业化、自动化、功能分区科学合理的中央厨房系统，高效的组织运营体系和不断吸纳人、培养人的核心人员激励计划和员工培养计划，基于云平台的信息化管理平台等方面获得独特的竞争优势。

3.为什么后来者的抖音反超快手

近几年，互联网、大数据、云计算、VR、人工智能、认知技术正在深刻改变传统产业，也创造了无数个充满机会和竞争激烈的风口。在风口竞争中，面对市场的不确定性，优先考虑的是速度而不是效率，通过速度拉开差距是决出胜负的关键。快手和抖音在推广上的策略选择是两个企业的分水岭。

快手认为“花钱买推广是产品力不足的表现”，而抖音选择在2019年春节假期，集中兵力狠推抖音。当初抖音的推广方案预算是1亿元人民币，张一鸣问CFO：“最多能调用多少钱？”CFO说：“5亿美元。”张一鸣说：“那就5亿美元全砸下去。”春节期间，娱乐是核心，抖音的推广取得了喜人的效果。从此，抖音进入快速增长时期。

达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”

一个企业，甚至是一个地区、一个国家乃至世界格局的改变，冥冥之中仿佛有一只看不见的手在操控。面对多变的市场环境，如何选择、如何践行与竞争对手不同的经营活动，归根结底是战略问题。

彼得·德鲁克说：“在超级竞争的环境里，正确地做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率地做错误的事情。”没有战略，企业各项业务活动无法融为一体产生效率，没有方向感，就无法优化排序。《第三次浪潮》和《未来的冲击》的作者——未来学家阿尔文·托夫勒说：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个明确的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”

没有战略，企业的中高层管理者就无法系统思考、识别机会、统一思想、设定目标、分配资源。战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。如图1-7所示。