让团队跨越文化，高效沟通

2017年5月14日至15日，“一带一路”国际合作高峰论坛在北京成功举行。此次盛会取得了丰硕成果，中国国家主席习近平在高峰论坛上的系列讲话传向世界各地。人民网通过梳理习近平主席在开幕式上的演讲、欢迎宴会上的祝酒词，以及论坛圆桌峰会上的开幕词、闭幕词，得出了“合作”“发展”“建设”“共同”“文明”“开放”“金融”“人民”“贸易”“和平”这10大高频词，并进行了一一解读。

“合作”排在首位，共被提及了128次。习近平主席指出，在各国彼此依存、全球性挑战此起彼伏的今天，仅凭单个国家的力量难以独善其身，也无法解决世界面临的问题。只有对接各国彼此政策，在全球更大范围内整合经济要素和发展资源，才能形成合力，促进世界和平安宁和共同发展。

自“一带一路”倡议提出四年来，中国同40多个国家和国际组织签署了合作协议，同30多个国家开展机制化产能合作。本次论坛又签署了32个双边、多边合作文件以及企业合作项目，进一步扩展了合作的范围和领域。在此期间，我受东盟－中国工商总会邀请，前往泰国参加东盟－中国企业家高端峰会暨“一带一路”论坛，并被聘任为东盟－中国工商总会谈判顾问。

跨文化沟通有两层意思。第一层意思是说，中国企业在国家层面的引导下，正在加强与世界各地的商业往来，我们需要与不同文化背景的人或企业打交道。第二层意思是说，我们在组建谈判团队时，可能需要邀请不同文化背景的专业人员加入。就像吉利收购沃尔沃的谈判过程中，他们的谈判团队超过200人，包括中国人、美国人、欧洲人等。不同文化背景的人如何在一个团队里高效工作？沟通就是一个大问题。

在本节，我们首先讨论如何解决同一个团队内部跨文化沟通的问题。采戴尔·尼利（Tsedal Neeley）在《哈佛商业评论》发表过一篇文章，阐述了她研发的可以辨别并缩短社交距离的理论体系——SPLIT。五个字母分别代表一部分：结构（Structure）、流程（Process）、语言（Language）、身份（Identity）和技术（Technology）。这五种因素都可能会拉远社交距离，阻碍团队合作。而尼利正是从这五个方面，让团队成员跨越文化障碍，有效沟通。

匹配结构和权力。有一次，我实地调研一家学员企业，遇到一件很有趣的事情。在他们公司的销售部门里，共有三名销售经理，但只有一名销售助理。通常情况下，销售经理有权力安排助理的日常工作。但在这个团队里，情况恰恰相反，助理难以应付三位经理的折磨，况且某位经理时常忘记曾经交代的事情。我们在设置团队结构和权力时，需要尽量避免职责与权限不对等的情况发生。

设计沟通流程时，不妨给同理心一些余地。有一次课间，我捧着水杯到热水间接开水，遇到一位学员，就此情景聊了几句。她问我：“武老师，你会不会经常看到员工利用接水的机会，站在饮水机旁边聊天，话题甚至包括个人生活或私事？”我在接水的瞬间想了一下说：“的确，遇到过这样的情况。”她说：“我很反感这样的行为，提醒过几次后，员工见了我，就像老鼠见了猫。”我说：“换个角度看，这是好事，说明你的团队的凝聚力很好。他们愿意打开心门，聊一些私密话题，可以看出他们彼此产生了同理心。遇到正式场合，或者面对有挑战性的任务时，他们的沟通会更加有效，凝聚力更强，完成任务的概率也会更大。”

对于拥有同理心的谈判团队，更是如此。在正式谈判场合，双方的团队成员都不方便用言语交换看法时，一个眼神足以准确传递信息。这样的眼神交流自带“密码”，且对手根本无法破解。

因此，团队沟通流程可以明确划分为以下几个时段：日常反馈时段、轻松交流时段、讨论异议时段。

首先，在日常反馈时段里，成员及时把收集到的信息、新情况、新指示等内容分享给团队其他成员。会议是一种有效的反馈方式。即使大家没有在一个地方工作，也可以通过视频、电话等技术手段，完成会议反馈。我不建议通过微信群、QQ群等即时通讯软件的留言或语音方式反馈信息。实际经验告诉我，总有一些成员有意或无意忽略信息。

其次，在进行轻松交流的时段里，大家可以随意聊一些话题，比如彼此问候，关心或者询问一些生活方面的信息。此外，大家也可以讲一些有趣的事情，分享一些知识。在这个时段里，领导者最好不在场，或者不公开发言。

最后，在讨论异议时段，领导者就要鼓励持有不同意见的成员发表意见，听取另一方的意见。

了解成员的语言天赋。三国时期，诸葛亮只身赴吴，舌战群儒，说服吴国联合蜀国抵抗魏国。试想一下，如果你的团队里出现了一位“诸葛亮”，他发挥自己的语言专长，说服其他成员接受自己的意见。这并不见得是好事。

在沟通过程中，领导者需要时常鼓励不善言辞的成员和内向型成员，他们通常不会主动发表意见，但思考问题却很缜密。

如果你的谈判团队由说中文、英语、日语、法语等不同语言的成员组建而成，那么，还要关注他们掌握语言的熟练程度。采戴尔·尼利及罗伯特·卡普兰在《哈佛商业评论》发表过一篇文章《你们公司有语言战略吗》。他们通过研究全球化团队，发现来自不同母语的成员对团队通用语言的流利程度不同，社交距离可能会因此拉大。在把英语作为工作语言的团队里，不擅长英语的成员通常会比较拘谨，甚至会退缩。对此，领导者需要有意限制强势方，鼓励弱势方。

认识成员的身份，寻找共鸣点。物以类聚，人以群分。我们可以通过很多种变量，寻找共鸣点，比如年龄、性别、祖籍、爱好、家庭成员等。我有两个可爱的女儿，所以，与朋友聊天时，特别容易在这方面“中招”。比如，有些朋友和学员了解到这一信息，就会以此拉近与我的社交距离，然后就一些疑难问题，征求我的建议。

技术手段是一把双刃剑。微信、QQ、电子邮件的确方便成员及时表达意见，可以提升沟通效率，但抹杀了部分表情、语气、动作等情境要素。美国口语传播学者雷蒙德·罗斯（R. Rose）认为，在人际传播活动中，人们所得到的信息总量中，只有35%是通过语言符号传播的，而其余65%的信息是通过非语言符号传达的，其中仅仅面部表情就可以传递65%中的55%的信息。由此看来，文字能够传递的信息是十分有限的，并且容易产生异议。所以，我们在安排团队沟通时，尽量争取以面对面的会议形式沟通信息。如果无法组织现场会议，我也建议借助视频工具，召开视频会议。

首席谈判官在管理谈判部门或者谈判团队时，需要从上述五个方面出发，思考缩短跨界团队的管理方法，拉近成员之间的社交距离。

在本章中，我们讨论了如何依据企业实际需求，灵活组建谈判团队以及如何管理跨界团队。在接下来的第二部分里，我们将会介绍设立谈判目标、制订计划、规避风险等内容。