第8章 把两亿元丢进水沟的经验让我学到了什么？

无论如何尽心竭力，凡是偏离本质的工作，绝对不可能创造成果。我在西友人事部担任课长、负责职能开发期间，亲身验证了这件事。

那是20世纪80年代，综合超市的商业模式刚过全盛时期，西友业绩每况愈下的时候。

为了重振业绩，公司认为高层管理者的意识改革是当务之急，于是把这项任务交给负责职能开发的我。

为了那一次的意识改革，公司竟然拨下两亿元的预算，此举令我壮志满怀，决定推动全日本最好―不，全世界最好的意识改革教育训练。我查遍了日本国内的所有意识改革教育训练，并深入研究其内容，最后找到了一套精神上相当严格、美国甚至有人为此自杀的教育训练模式。我心想，既然真心想要投入意识改革，就算稍嫌严格也应该选择效果较好的，因此建议公司：“这一套做法是最合适的。”

从结论而言，那一次的教育训练不仅没能改革管理者的意识，也没能让西友的业绩起死回生。犹记得当时有位管理者这么对我说：“干吗推动这样的教育训练？你脑袋坏了吗？”

现在回想起来，那位管理者说得没错，我承认我确实做了相当愚蠢的事。现在的我非常明白，凡是偏离本质的工作，无论如何尽心竭力，都无法换来成果。

当时的工作本质，应该是重振西友的业绩。既然如此，改革管理的意识就是一项偏离本质的工作，因为改革管理者的意识并不能让业绩起死回生。

想要重振西友的业绩，为逐渐失去竞争力的综合超市改革商业模式，才是本质性的工作。通过商业模式的改革，进而改变管理者和员工的行动，然后借由改变行动来影响意识，这才是正确的顺序。

换句话说，意识改革是随之而来的附加效果，而不是最初投入工作的目的。

当时不明白本质性工作的我，只知道按照上头的指示做事，结果就和把两亿元丢进水沟里并无二致。尽管那次经验让我获益良多，但付出的代价未免过于巨大。