1.1　司空见惯的困境和尴尬

即将研究生毕业的儿子问我：“马上要参加工作了，在单位里做事，自己可以做多大的决定，还是一切听领导的？怎么听懂领导的意思，包括潜台词？向领导提问的时候，问多了显得自己没思考，问少了显得自己不努力，什么时候该问，什么时候不该问？”

当我听到这些问题，觉得儿子逐渐变得成熟的同时，最大的欣慰是他会提前思考未来的职业和人生了。这更加激发了我写作本书的热情和动力，因为我相信：不光是他有疑惑，其他很多毕业生、在校生、甚至社会人士也有疑惑；他们也不光有这几个疑惑，可能还有其他与职业发展相关的疑惑。

下面我先从自己的亲身经历和所见所闻说起。

一、我亲身经历的糗事

二十年前，我刚接手带领一个新团队不久，有一次需要主办一个跨部门会议，还计划邀请公司分管副总出席。会议前三天，我交代一位有三年工龄的研究生小严负责会议的组织工作，包括召集各相关部门经理和主管人员按时参加会议，开会地点就在公司公共的会议区选一间会议室，我则主要负责邀请那位副总参会并主持会议。

一切似乎都按预想的节奏进行。

会议当天，在即将开会的五分钟前，我陪同那位副总来到小严通知的会议室门前，看见各部门参会的人员大部分已经到了，却全部聚集在走廊上没有进去，而小严则一脸紧张、六神无主地被人群围在会议室门口，像个哑巴一样领受着同事们的指责。

我走过去一问缘由，才知道小严事前根本就没有申请预占会议室，而是直接通知大家按照计划的时间到这间会议室开会，结果会议室里面已经有其他部门在开会了，而且一时半会还不能结束，我们的会议自然也就无法按计划召开。

听闻情况后，我一时大窘，恨不得找个地缝钻进去，根本没想到一个硕士毕业的老员工能把事情办得这样“乌龙”，只能赶忙觍着脸给公司副总和各部门参会人员道歉，并让大家先散了，回头再通知其他时间开会。

这是我职业生涯中非常糗的一件事，让我至今难以忘怀。试想，对于公司提供给各部门共同使用的会议室，如果没有预约机制，大家都是想用哪个就直接去用哪个，不撞车才怪！这道理简单得用脚指头都能想明白。事后我批评小严不动脑筋，做事连基本的逻辑都没有。她还委屈地说：“我们以前都是在本部门楼层的会议室开会，没用过公共的会议区，我哪知道会议室还要预订啊？”

确实，对小严来说，第一次组织这样的会议，出错可能是难免的，但她最大的问题在于没有启动应有的逻辑性思考，缺乏经验却又不肯向身边的人询问、请教，办事过程之中也缺少了一些向上级主管反馈和沟通的动作，从而导致问题到最后一刻才暴露出来。因此，这次事件反映出的是一个人思考和沟通能力的问题。

当然，另一方面我也同样作出了反思。作为负责人，在带领一支新团队开展工作时，由于对新同事还不熟悉，安排任务时就有必要事先把目标、方法和路径讲清楚，让执行者更加正确、高效地完成工作。

由此我想到曾经听过的一则趣闻。据说，日本人布置工作至少要说五遍，大概的场景是这样的：

第一遍：领导将要安排的任务说完，然后问对方：“伊藤君，你听明白了吗？”伊藤：“嗨，明白。”

第二遍：领导问：“明白就请你复述一遍。”于是伊藤把任务要点向领导重复了一次。

第三遍：伊藤准备走了，领导接着问：“伊藤君，那你说一下打算怎么做？”伊藤想了一下，谈了自己做事的计划，并询问领导：“您看这样可以吗？”领导说：“可以。”

第四遍：伊藤总算准备走了，领导又问：“伊藤君，等一下！你说说看，在做这件事的过程中可能会出现什么问题？如果出现这些问题，你打算怎么解决？”伊藤又想了一下，谈了自己预计可能出现的问题和应对计划，并询问领导：“您看可以吗？”领导说：“可以。”

第五遍：伊藤终于准备走了，领导再问：“伊藤君，等一下！你说说，在出现问题后，你在什么情况下自己做决定，什么情况下向我汇报？”伊藤再次想了一下，谈了自己在面对不同情况时的处理方法，包括什么问题自己做决定、什么问题向领导汇报。

伊藤站起来，真准备走了。领导喊住他：“伊藤君！”伊藤说：“老板，你再不让我走，我就切腹自杀给你看。”领导说：“好吧，你可以走了，拜托啦！”

这就是日本人工作中的沟通方式。他们通过一件事情说五遍，把做事的目标、方法、步骤、风险预测、问题处理、反馈模式等全部沟通清楚，到真正交付成果的时候就能达到与预想的效果基本一致。其道理和中国人所说的“磨刀不误砍柴工”如出一辙。

事实上，不管你是不是处于领导岗位，只要在一个团队里工作，就有可能需要协调他人一起完成某些任务，就免不了需要一定程度上运用到领导力和有效沟通的方法，以此来确保你和你的队友都能做正确的事，并用正确的方式去完成。

二、我身边发生的故事

多年前的一个夏日，我们办公室的技术专家王工计划两天后去上海出差，交代综合室新来的文秘小李代订机票，小李愉快地地接受了任务。

第二天下午，王工想到出差的日程还没有确定下来，就把小李叫到了办公室。

王工：“小李，我的机票订好了吗？”

小李：“王工，昨天就订好了，我想您明天才出差，所以就还没向您汇报。”

王工：“几点的飞机？”

小李：“下午2点，可以吗？”

王工：“我明天下午3点要在上海参加一个重要会议，2点飞过去黄花菜都凉了呀！”

小李：“王工，不好意思！我不知道您当天下午就要开会，现在立刻去帮您改签，好吗？”

王工：“那赶紧去吧。”

10分钟后，小李回到王工的办公室。

小李：“王工，明天上午本来有一个9点的航班比较合适的，可是已经没票了，其他有票的都是11点半以后的航班，时间上都来不及了，怎么办？”

王工：“那你看看有没有明天一早的高铁，如果早点出发，应该还能赶上。”

小李：“好的，我马上去办。”

又过了5分钟，小李再次来到王工的办公室。

小李：“王工，我算了一下，坐高铁到上海需要6个小时左右，如果要赶上那个会议，必须上午8点前出发，可是我刚才查到8点前的三个高铁车次都没票了。”

王工：“这个会议非常重要，我必须参加。还有其他的交通工具吗？”

小李（这次学聪明了）：“我刚才查高铁票的时候，顺便看了一下其他车次，普通火车还有票。要不您今天晚上坐普通火车的卧铺过去吧，这个票马上可以落实。”

王工：“好吧，也只能这样了。”

最后，可怜的王工半夜坐普通火车去的上海，第二天拖着疲惫的身体赶上了那个重要会议。

在这个事件中，小李虽然接受任务很爽快，行动也颇为迅速，但最大的问题是在接到任务时没有弄清楚办事的目的，也没有向交办人进行澄清，办事过程没有章法，办完之后也没有立即反馈进展，从而造成了后面一系列的延误。事实上，如果信息沟通及时，小李是有可能提前纠偏，按要求完成任务的。上面提到的目标、过程、反馈和纠偏等环节，都与小李的行动力紧密相关，是他需要重点提升的能力。

再说技术专家王工。虽然看起来是因小李办事不力而影响了他的行程，但王工需要反思的是，自己在交代任务时并没有把目的、期限等说清楚，也没有事先询问小李有没有不清楚的地方。哪怕他能让小李复述一遍任务内容，可能也不会出现那样糟糕的结果。这就是沟通中需要把握的两个重要目的和原则：一是自己说清楚，二是让对方听明白。

早几年我们公司招收了一位应届毕业的名校毕业生小敏。有一次我让她收集几个重点行业的客户信息化发展趋势、通信业务变化状况、同行竞争对手的市场策略和重点营销手段等信息和数据，并问她是否需要老同事带一下。

小敏毫不犹豫地接受了任务，并说她想自己试试，暂时不需要其他人帮助。随后，她开始发挥自己的研究特长，通宵达旦地从报纸、杂志、网络等各种渠道搜集了大量的信息，没过不久就把一堆数据和图表交给了我，并美滋滋等着我的表扬。

我粗略地扫了一眼，失望地说：“内容很丰富，图表也很美观，但是你究竟想让我看什么东西？是打算让我读新闻报道吗？”听到我的问话，这位原本信心满满的妹子瞬间就跟泄了气的皮球一样，脸上写满了委屈。

我要说的是，我们工作中所产出的报告和材料，如果没有分析、观点和建议，无论拿出多少数据、信息和图表，对解决问题也毫无用处。当然，小敏前期所做的工作还是有意义的，只要稍作点拨和指导，她完全可以在此基础上提炼出更有价值的结论和行动方案。

现实生活中，我听得更多的还是诸如以下形式的问话：

“经理，广告公司这次配置的设计团队素质不行啊，不但动作慢，而且出品质量也不行，严重影响项目进度，怎么办？”

“领导，市场部要求我们在这次的材料中加入存量客户经营策略和举措的内容，您看怎么写合适？”

“老板，这次招标通告发出去之后，应标单位非常踊跃，有五十多家公司报名，按惯例走招标流程太慢了，您看怎么办比较好？”

凡此种种，不一而足。

大部分领导在遇到这样的询问时，第一反应是：“如果每件事情都让我告诉你怎么办，那还要你来干什么？”听到上司这么说，有些人可能会很不服气：“你不是领导吗？你不是说有问题找你吗？现在有问题了，你又反过来质问我。”

可是，先别忙着抱怨。不管在哪家公司工作，你慢慢都会发现，上司绝对不是故意针对你一个人，他对所有下属提出的类似问题都有同样的反应。

这是因为，领导也是人，每天也只有24小时，除了工作也需要吃饭和休息。作为上司，他管理的业务范围比你广，对每项具体任务的了解就不可能比你更深入。作为经办人，你对自己主要负责的工作掌握更多的信息，有更全面的观察、体验和理解，因此理应提出更合理的解决方案给领导作决策。

因此，会做工作的人，懂得经常给上司做选择题，而不是做问答题。“我们遇到一个问题，不知道怎么做，请您指示”和“我们遇到一个问题，想到了三种解决方案，请您定夺”，哪一种方式更容易被上司接受和青睐？不言自明。

以上所说的都是分析问题和解决问题的能力。事实上，在开展工作的过程中，任何人都可能会遇到一些难题。为了解决它们，你少不了要向领导请示。但是，在请示之前，你一定要站在专业和现实的角度，认真思考真正的问题和根源所在，给出至少两种以上解决方案，列明各自的利弊，供领导决策时参考。你虽然没有决策权，但是有强大的建议权，还必须有推动工作的主动性和能动性。

在面对问题寻求解决方案的过程中，你既锻炼了自己的思考和分析能力，又提高了工作效率，还能获得上司的赏识，为自己的职业发展创造有利条件。这就是思考力和行动力结合带来的好处。

三、我经常接触的琐事

我曾在多家不同类型的企业从事过多个不同性质的工作，包括车间工艺员、工业工程师（IE）、网络管理员、研发工程师、项目经理、工作室主任、IT经理、市场研究员、销售经理、渠道经理等，这让我有条件以不同角色接触到各式各样的同事，观察到一些有意思的琐事。

小侯是一个活力四射的帅小伙子，工作兢兢业业，深受领导和同事的喜爱。他最大的特点是“能说”。每次团队研讨的时候，只要轮到他发言，小侯总能滔滔不绝、绘声绘色地把一件事的来龙去脉、起承转合描述得异乎寻常的详尽，让你有一种身临其境的感受。可是，我每次听到他喋喋不休的发言就会对他说：“讲重点，节省时间。”而他则会说：“不行啊，如果不把前面那些情况讲清楚，我怕你们听不明白。”这时我就会想，小学语文老师教我们的文章缩写练习确实是有价值的，比那些高深的三角函数和微积分知识有用多了。

与小侯相比，小纪则是另外一个类型。他开会的时候明显要比小侯的话少一些，但最大的特点是不得要领，总喜欢把多个主题放在一起说，中间穿插的数据和信息却不知道和哪个主题相关，也听不出主要观点和结论是什么。有好几次开会，领导听完小纪发言之后说：“嗯，讲得不错，很有新意，也有高度，不过我没有听懂。你到底想说什么呢？”这时我就会再次想到，不光小学语文老师教的文章缩写有用，中学语文老师教的归纳和演绎、大学老师教的数理逻辑也是有用的。

不管怎么说，小侯和小纪都属于喜欢沟通的类型，只是欠缺一些沟通的方法和技巧，而在我以前的同事之中，还有一类是不善于或不喜欢沟通的人，小雅就是一个典型例子。她是名校毕业的计算机硕士，高级程序员，技术能力非常强。每次布置工作，小雅都不愿与任何人合作，她总是说：“那一整块涉及网络安全的方案我来负责”，或者“我只负责开发独立的模块，如果需要和别人配合，请领导安排，我不管。”因此，只要她参与的项目，领导都必须给她安排独立的任务。有一次我私下问她什么原因，她说：“我不愿意和人打交道，太累、太麻烦。我只喜欢和机器打交道，哪怕是玩游戏也只要对着电脑玩，这样很简单。”直到现在，我以前的老同事说起她年过四十还孑然一身，都微微表示有些遗憾。虽说任何人都没有资格评判别人的生活方式，但我每次见到或想到小雅，总会觉得她缺少了一点什么。

你或许会说，小雅是人群中最不善于沟通的特例，应该是职场中的少数，那么我接下来要说的小马则可能有更大的代表性。小马也是一位女士，已有15年的工龄了，是两个孩子的妈妈。前几年她在一个部门的综合室负责各种汇报材料、分析报告的编写。一般来说，编写一个大部门的材料都会涉及下面多个科室内容的收集和整合。每次遇到这种情况，小马就会在事前找领导说：“A、B、C这几个人不是我们科室的，麻烦您先跟他们说一下，我再去找他们要材料。”有一次领导实在忍不了啦，就问她：“都是一个部门的同事，在一起也共事这么久了，你做的又不是一个人的事，不可以自己先找他们协商吗？如果真的碰到障碍，再找我也不迟啊。”且不说小马受部门领导的委托编写材料相当于持有“尚方宝剑”，本就该名正言顺地向其他科室索要素材，即便排除这项授权，她在部门内工作这么长时间，也理应建立了一些人际关系，何必凡事找领导协调呢？就算有些人暂时没有建立关系，作为该项工作的牵头人，小马先行一步主动找他们沟通也是合情合理的。本来只是很平常的工作沟通，完全没必要在做事之前就假设会存在障碍。

以上是公司职员工作中常见的几个典型场景，接下来再讲一个发生在很多管理者身上的案例。

小陆担任售前方案中心的经理已经六年了，手下带着近二十名技术人员，其中还有好几个名牌大学毕业的技术大拿。我平时都以一种崇拜的眼神来看他。我和他接触了很长一段时间之后发现，每次见到他都是一副没睡醒的样子，明显能感觉到他疲惫不堪。于是我好奇地问他：“我知道每天都有好多客户项目需要你们来支撑，可是你们方案中心高手那么多，怎么也不至于把你这个经理累成这样吧？”他激动地告诉我：“怎么不至于？我也安排手下人写方案啊，可是你别看他们有不少人技术方面很牛，但写出来的方案实在拿不出手啊，每个项目都要我兜底来修改方案，能不累吗？这个经理的活可真不是人干的！”我说：“那你得培养几个帮手才行啊，否则还不把自己累死？”他说：“那也得有可造之材呀！我看他们都不行，交给谁我都不放心。”

很多企业在任用干部时通常首先考虑从业务骨干中选拔，这无疑是一种有效的选人用人方式，但如果提拔之后缺乏必要的训练，这些从业务或技术转向管理岗位的经理人员，通常会延续他们独立特行的专家作派，加上以前学校教育的影响，往往不愿意或不屑于教导和培养下属，遇到下属搞不定的事情就撸起袖子自己干。这样一来，经理不但把自己累得半死，下属也得不到锻炼和成长，于是就出现了“一匹狼带出了一群羊”的结果。

拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”随着阅历的增长，很多年轻人早晚要担任领导职位，即便不当领导，也可能要带一个小团队或在某些项目中负责组织其他人共同开展工作。因此，职场中每个人都需要具备一定的领导力，至少要懂得基本的团队沟通、协调和教练技术。说到底，领导力并不是处于领导岗位的人专属的，而是人人都需要修炼和掌握的一种能力，只不过范围和程度有所不同而已。