1.4 迈过企业经营的“三道关”

经营好一个企业的因素非常复杂，在这些极为复杂的因素中，有三项最为基本，我们称之为企业经营的“三道关”：第一关，一个正确的产品或服务；第二关，一批正确的人；第三关，把利益说清楚。这三道关对企业的发展起着极大的制约作用。任何一个企业的经营者，他们对于公司经营的控制必须从这三个方面出发，其中任何一项出问题，都会给企业带来灾难性的后果。

1.4.1 第一关：正确的产品及服务

企业的产品是否过硬？这是决定企业命运的大事。很多企业高管认为企业的命脉是企业战略，或者是经营模式。但是，这些必须建立在产品质量基础之上。从经营或营销的角度来看，产品是企业生存的关键。世界上没有产品或服务很弱而单纯依靠经营模式就能获得成功的公司，而拥有优秀产品的企业，则更容易获得成功。

我们把营销分成产品力、销售力等，其中产品力就是产品的竞争能力。通常情况下，产品力非常强大的公司，对于销售力的依赖就会大幅度降低，也就是对销售人员的依赖性就会大幅度降低，公司的成长将更加依赖于产品自身的作用。而对于产品力一般的企业，他们会更多的依赖销售力的作用，也就是依赖销售人员的销售能力。从扩张性的角度来看，产品力领先的公司会更有爆发力，但是其持久性会受到威胁，因为它会引来大量的竞争对手和其他模仿者的竞争。而销售力强大的公司更有持续发展的可能性。

不同业态的公司对于自身能力的打造是不同的。比如产供销型企业，他们的生存动力一定是来源于产品的开发，这是他们生存下去的法宝。当然他们仍然有可能具有强大的销售力，但是这种能力必须嫁接在产品的基础上才有意义，因为他们不可能将这样的能力发挥到其他的产品上去。同时对于这样的公司，他们的资源很多是前置的，也就是说，在供产研方向上的投入远远大于销售方面的投入。因此，这些前期的投入必须在产品价值中得到体现，而不可能在销售的能力上得到体现。

与产供销型企业对应的是进销存型企业。他们的竞争力更多的集中在销售力上。销售力具体表现在销售团队、销售网点、销售技巧、管理机制等方面。这些因素将形成不同的销售能力。不过这些销售能力的产品附加价值较低，所以必须形成一定规模才能获得生存空间，而规模的扩大又对销售提出了更高的要求，从而促进了销售能力的提升和销售规模的扩张。这种规模最终会到达到让人吃惊的地步。沃尔玛就是如此。很早以前，世界500强大多是制造型企业，后来，才出现了沃尔玛这样的以销售力见长的“商业巨兽”。当然这在很大程度上归功于全球信息化水平的提高，否则这样的“商业巨兽”难以运行。由于公司的扩张，其运营成本大幅度降低，从而获得了成本优势。不过笔者认为就企业价值创造的角度看，沃尔玛应当是个时代的产物，它难以成为永久的胜利者。因为他们几乎没有什么价值增值的能力，更多的是依靠成本的控制获得优势，而这些都不足以维持公司长期的高速发展。纵观未来，仍然属于产品力制胜的时代。因此，公司要想获得更持久的竞争力和爆发力，还得从产品力入手。

1.4.2 第二关：一批正确的人

一件正确的事情一定要有一批正确的人完成！如果一个正确的事情让一批错误的人去做一定会出问题。一个正确的人首先要有正确的观念、理念，它对一个人的重要性，远胜于单纯的技术能力。很多人掌握了先进的管理技术，制定了管理流程，引进了管理规定，却仍然没有管好公司。很多人在世界知名的大公司学习了很多先进的管理技术，认为只要是先进的，到什么地方都能行得通，其结果是：外资企业的那一套管理方法到了民营企业那里根本行不通。原因何在？很多从外资企业出来的管理人员，他们更多的是管理机器——所谓的管理机器，就是说他们只是某台机器上的一些零件，自身的设计非常精美，一旦离开那个环境，他们的价值就会消失。这是因为他们根本不是机器的设计者，他们并不理解这台机器为什么会设计成这样的结构，而这样的问题，他们处于自身的位置上是看不清楚的。这样的人拿来去做我们认为正确的事，很有可能就是错误的。

很多企业在这样的问题上都会摔跟头。

有一家生产日化产品的企业，从几千元起家，经过十年已经成为一家销售收入过亿的公司。为了在公司运作方面上台阶、正规化，他们不断地从知名企业引进各种先进的管理思想、管理工具，同时也引进了不少外企人员对他们的工作进行指导，这种状态持续了很长时间，结果却越来越糟：外在的制度是改变了，但是真正能够理解并接受的寥寥无几，并且员工的积极性也受到极大的挫伤。于是，引进的管理制度流于形式，到了就要废除的地步。

这种状况的产生正是由于“正确的事没有选对正确的人”。就是说，企业变革的思想是正确的，但是没有找到一个得力的人去完成变革，变革的内容没有问题，实现变革的方式有问题。后来，通过分析发现能够完成这件事情的最优人选并不是来自于外资企业的相关人员，因为他们没有中小企业的变革经验，缺乏必要的变革能力。做个不恰当的比方：他们作为舵手，只能在大船上指挥，却指挥不好小舢板。

这家企业最后找到了一个曾经将一个企业从5000万做到了5个亿的人。他能非常慎重而巧妙地解决员工的敌对情绪，并逐渐引导他们注意到自身的差距，自主学习，积极提高，最终带领大家获得了变革的成功。比较而言，这个人就是正确的人，他对管理的理解与观念是非常正确的，知道怎么实现和完善。所以他才能处理好企业变中的各种环节及问题，循序渐进地完成变革。

现在，对于多数企业而言，找到一件正确的事情不难，难就难在在现在市场高度发展、各种各样的机会层出不穷的情况下，找到一个正确的、有很强执行力的人。当然“找”与“招”，都比如自己有合适的人才。因此，优秀的企业都非常注重对“正确人”的培养。

1.4.3 第三关：把利益说清楚

把利益说清楚有两层含义，第一，什么是根本利益；第二，如何说清楚。能够把利益说清楚对企业来说不是一件容易的事。一群人能否组合在一起努力工作与这个公司的利益分配关系密切。因此需要明白每个人的利益需求：他为什么会来到我们公司？他到底需要什么？什么对他是最重要的？……这些问题值得我们长久思考。

公司的根本利益与一般的经济利益不同，有的公司把经济利益看得很重，什么钱都想挣，什么钱都敢挣。企业的做不大与企业对“挣钱”的认识不到位有关。对于企业来说，钱是实现企业价值的重要手段，但是并不是企业的唯一目标，更不是终极目标。现在，很多人认为企业应当以效益增长为目标，以经济利润为核心。没有利润，企业无法生存，没有增长，企业无法发展，但是，企业的增长是持续的，而不是一两天的短视行为，能够保证企业持续增长和企业持续赢利的关键问题是增长一定要有质量！没有质量的增长，即便是挣到钱也只是暂时的成功，并不能长久。这就是为什么有些企业只能挣一年的钱，而有些企业却可以挣10年的钱。

其次，如何说清楚。所谓的“说清楚”，就是让所有人都明白自己的利益是什么、考量的标准是什么、保证的机制是什么。我们发现所有发展起来的公司，不论在什么时期，利益分配明晰都是一个非常重要的成功要素。但也有许多公司在利益方面是说不清楚的，比如，很多销售人员的提成都是在公司计算出来之后才知道的，这就是利益没有说清楚。这种状况，即便是公司支付了销售提成，也没有起到相应的作用。说不清楚的事情还有晋升、福利等很多方面的利益。很多公司喜欢用各种隐形的奖励，由管理者决定销售人员的利益分配，这种状况容易造成员工不清楚什么时候有利益，什么时候没有利益，本质上也属于没有把利益说清楚。

绩效管理是企业管理的核心之一，而绩效管理的核心就是明晰利益。这不是制定一套绩效考核的方案就可以了，而是要把利益说清楚”，在任何时候都要说清楚。如果说不清楚，那么，不清楚的利益将使与利益相关的人丧失热情，甚至会产生报复心态。

这三道关总体上来说，产品、利益的问题比较容易解决，或者说现在的企业解决得比较好，而正确的人这个问题就不那么容易解决。产品、利益可以在较短的时间之内，经过一定的资源投入就可以解决。但是人的问题不光与资源投入有关系，还与时间、能力、文化等有关系。因此，三道关中最为困难的应当是人的问题——本书的核心也就是为解决这个问题服务。

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