1.3 会推销才能做营销
人海战术的核心“技能”就是推销！
所谓的推销就是销售人员拿着公司的产品，面对客户进行直接销售。很多人对推销不屑一顾，甚至很多管理专家也将推销视作低级的销售方式。这些都是非常错误的观点。持这些观点的人有可能影响企业的发展大计。可以说，很多企业都是从简单的推销发展起来的，而能够出色地掌握推销技能的队伍一定可以使企业生存发展下去，反之则一定灭亡。
1.3.1 推销是更好的广告
很多人认为，现代营销的重心是整合营销，强调利用现代的传播技术，促进市场的渗透，并不断地创造新的市场机会，拉动销售收入的增长。在表象上，则是通过广告刺激客户的购买欲望，进而拉动市场。但在实际当中，市场的拉动需要通过销售人员在销售终端的推销行为才能获得真正的销售收入，否则投的越多损失也越大。因此，销售人员的推销能力仍然是关键之中的关键。
有一家著名的快销产品企业，该企业有四个销售大区，分别为华北、华东、华南、西南四区，90个办事处，该公司的产品主要经过店面销售，每个店面大概有4-6名导购人员，实行双班制，合计大约有2000名导购人员。为了迅速提高公司的销售收入，公司总部决定实施广告战略，分别在不同区域投放广告。但华南大区没有参加这次的广告投放，在这一区域，他们更希望通过提高销售人员的单兵作战能力，提高销售业绩。为此，他们仔细研究了导购员的销售过程，并按照产品特点，制定了6个标准化的训练模块，每个模块针对一个销售技能。完成整个训练系统需要一周左右的时间。在此基础上，他们坚持每周对导购人员进行密集型的销售训练，同时加强对导购人员的现场指导与检查，并针对个别人员进行定向训练。经过一个多月的努力，导购人员的技战术水平有了长足的提高，销售收入直线上升，员工的主动性得到巨大的释放，而销售业绩也随之攀升：第一个月实现增长50%，第二个月实现增长100%，并且仍然保持强劲的增长态势。在人员战斗水平提高的基础上，他们又进行了强力的广告投放，销售收入增长了300%。
那些单纯靠投放广告制造市场驱动力的地区，则是另外一番情形。
刚开始，销售收入也有高速的增长，但是广告一停，销售收入就掉了下来。无奈之下，只能通过持续进行的大量广告投放拉高销售收入，但是效果却越来越差，最后不得不停了下来。细究其中的原因，我们发现，单纯的广告投放是一种资源拉动增长型的方式，是用广告费砸出来的市场机会；广告做得再好，如果地面部队的作战能力跟不上，来的客户越多损失也就越大，而且销售收入也很难稳定在一个较高的水平上。然而，通过导购员的努力所创造的销售收入，其增长势态会非常稳定，并且一般情况下，在达到一定的水平后就不会再掉下来。因此地面推销工作做不好的企业最好不要先一味地去做广告。毕竟，广告的目的也是为了销售，如果它不能长期有效地促进销售，那还不如通过推销实现广告的作用。
·演习场·
沃福克：不用媒体广告创建品牌
沃福克公司是位于德国乌普陀的一家私人公司。近年来，公司在其他国家的销售正不断增长，所以现在公司一半的营业额来自德国以外。公司国际性成长的主要动力来自训练有素的销售人员组成网络，以直销的方式销售。销售人员在顾客的家里演示这些产品所具有的独特性，通过销售人员的演示而与顾客之间得到强有力的交流。在没有广告活动的情况下，通过销售人员对顾客直接演示和不言自明的产品质量来推销产品。单单在德国国内，公司的销售大军就由5000个销售人员组成，这同时还相当于有5000个市场调研人员在不断地将消费者的态度、意见、兴趣反馈回来。所以在推销产品的同时，产品的质量也因为及时的信息反馈得到提高。因为销售人员都是自我经营，所以他们具有高度的动力，尽可能多的了解产品并进行高质量的演示。在许多层次上，沃福克公司都被公认为一个十分有魅力的公司，同时也证明了这样一个理念：你不需要在媒体广告上花大把的钱来建立品牌，你却需要一支优秀而且庞大的营销团队和性能优越的产品。
——摘自《钢索上的品牌战士》
（菲欧娜·吉尔摩著，中信出版社出版）
1.3.2 推销能力就是单兵作战能力
推销的关键是培养单兵作战能力。训练是培养这种能力的非常重要的环节。很多企业主要的训练方式是传统的师傅带徒弟式的——其弊端在后面的章节中我们会有具体的阐述——这里需要详细说明的是，单兵作战能力需要通过训练得到提高。
“角色扮演”训练可能是目前大多数公司认可的能有效训练销售人员技战术水平的手段。具体的方法为：让受训者分别扮演客户及销售人员；扮演销售人员的负责对客户推销，扮演客户的可以在此期间提出各种问题刁难对方；这时，销售人员应当按照所掌握的知识进行推销并劝导客户购买产品。通过这样的训练，销售人员可以亲身感受销售的过程，并在此过程中加强对相关知识、技巧的运用。但是，这样的训练方式场景不够真实，没有强大的压力。并且由于是销售人员之间的对练，套路比较接近，也就没有足够的挑战性。在真正的市场上，按照以上方式训练的销售人员经常像面团一样软弱得不堪一击。究其原因，在于这种训练方式并不能真实反映销售工作的现实状态。
但是采用“模压式训练系统”的角色训练却是另外一番景象。在训练过程中，任何一个扮演销售人员的受训者面对的客户不是一个，而是十个或更多一些，而且提问是没有次序的，每个人必须准备至少三个问题，在发问的时候必须持续不断，以造成强大的压力，从而测验受训者的知识掌握程度。这种训练方式是“一对多”式的。当然“一对一”的练习是基础，但在市场上“一对一”的训练难以奏效，因为很多情况下并不是“一对一”的，因此“一对多”的训练就显得尤为重要。这样训练出来的员工，普遍具有极强的适应性与战斗力，能够面对强大的压力。
曾经有一个IT企业，销售人员的产品推销训练经常采用“一对一”的训练方式，但是他们发现，一个销售人员经常需要面对很多个客户进行讲解与示范，在这样“一对多”的状况下，销售人员要有极强的反应能力，短时间内需要确定哪个问题是最重要的、应当注意什么样的人、先回答什么，再回答什么、如何吸引客户的注意力等问题。在这种场景下，没有针对销售人员的严格训练显然是不行的。由于销售人员的现场表现不佳，很多客户没有听完就会离开，或者表现得很不耐烦等。事实上，很多情况需要“一对多”的训练方式，比如，产品演示、投标讲解、产品推介会等，这些情况要求必须按照“一对多”的方式进行。
以上仅仅是单兵训练一个方面的内容，目前很多企业正在采用的训练方式，已经远远不能适应现代推销的需要。所以，如果销售人员业绩不佳，我们应当从企业自身找原因，比如我们是否给他们提供了先进的销售训练系统，而不是一味批评销售人员。
·训练营·