第二节 管理者

任何组织都是由人组成的。根据组织中的不同工作岗位和工作性质，组织成员可以简单地划分成操作者和管理者两类。操作者是在组织中直接从事某项工作或事务，不承担监督他人工作职责的人，他们的任务就是做好组织所分派的具体操作性事务，如车间里的车工、电工，酒店里的厨师、服务员。管理者是在组织中按照组织的目的指挥别人活动的人，是从事管理活动的主体，如公司经理、车间主任，学校校长、系主任，政府机关的局长、科长等。管理者虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作。例如，企业销售经理，除了监督以及激励其下属完成销售任务以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。

一、管理者的分类

一个组织内有各种类型的管理者，可以从组织的层次和职能两个角度来分析各种类型的管理者。管理者的类型如图1-2所示。

（一）从管理者的层次分类

从组织层次的角度分析一个组织内的各种管理者，就是从上到下垂直分析组织的管理者。根据在组织中承担的责任和权力的不同，我们可以把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

1. 高层管理者

高层管理者是指对整个组织的管理负全面责任的人，处于组织管理中的最高位置。高层管理者负责制定组织总目标、总战略、大政方针，评价整个组织的绩效，沟通组织与外界的交往联系等。高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把精力放在组织全局性或战略性的问题上。在企业中，高层管理者主要包括董事会董事、总经理和副总经理以及其他高级职员等。

2. 中层管理者

中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，其主要职责是贯彻高层管理者制订的计划和决策，同时负责监督和协调基层管理者的工作。中层管理者在组织中起着承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等有重要的责任。在企业中，中层管理者主要包括生产、财务、人事等部门经理、分公司经理、分厂厂长等。

3. 基层管理者

基层管理者所管辖的是作业人员，是组织中层级较低的管理者，其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，监督下属人员的工作情况，协调下属人员的活动，保证上级下达的各项计划和指令顺利完成。基层管理者通常是作业现场的监督、管理人员。在企业中，基层管理者主要包括车间主任、工长、部门经理下属的科室负责人等。

不同组织层次的管理者在各种管理职能的时间分布上也各有侧重。高层管理者在计划和控制上花的时间更多，中层管理者花费在各管理职能上的时间比较均衡，基层管理者需要在领导职能上花费更多时间，如图1-3所示。

（二）从管理者的职责分类

从组织职责来看，管理者可以从组织分工的角度进行分类。从组织职责方面，企业一般把管理者分为生产管理者、营销管理者、财务管理者、人事管理者和其他方面的管理者等。同一职责的管理者在组织中会分为不同层次。同样是从事市场营销工作，负责整个公司的营销副总裁或营销总监是高层管理者，公司下属的分公司营销经理是中层管理者，分公司下属的区域营销经理是基层管理者。

1. 生产管理者

生产管理者的主要工作包括采购原材料，维护生产设备，制订科学、合理的生产流程，保证车间、设备合理的空间布局，检查、控制产品质量等，目的是按时、保质地根据成本预算生产出符合需要的产品。

2. 营销管理者

营销管理者的主要工作包括市场调查分析，顾客需求和心理分析、产品卖点提炼、广告宣传、竞争对手研究、产品、渠道、价格和促销组合等，目的在于提升企业的知名度、美誉度、竞争力，扩大市场占有率。

3. 财务管理者

财务管理者的主要工作包括预算、核算、资金的筹集、投资分析和财务监控等，目的在于控制组织资金安全，保证组织生产等活动的正常进行。

4. 人事管理者

人事管理者的主要工作包括制订完整的人力资源计划，招聘合适的人才，有效培训和合理使用人才，建立合理而有效的业绩评估、晋升、奖惩、薪酬制度等，目的在于提高和维持员工的积极性，提高员工的技能，为组织的发展积累人力资本。

5. 其他方面的管理者

除了上述的各种管理者以外，在很多企业或者组织中还有负责产品研究与开发、信息系统管理、行政事务管理等方面的管理者。

二、管理者的角色

管理者能否胜任在很大程度上取决于管理职责的履行情况。为了有效履行管理职责，顺利开展管理活动，管理者必须明确自己要扮演的角色，明确行使职权的立场。

20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）对五位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对传统的观点提出了挑战。例如，传统观点认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断，有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着十种不同但却高度相关的角色。明茨伯格把管理者分成三大类十种角色，其管理者角色可用图1-4来表示。

（一）人际角色

人际角色直接产生于管理者的正式权力和地位，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时就是在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色是挂名首脑、领导者和联络者。

1. 挂名首脑

挂名首脑，又称代表人，作为所在组织的最高职权者，管理者必须履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接来访者、签署文件、颁发奖品等，行使某种象征性的或者礼仪性质的职能。

2. 领导者

由于管理者对所在组织成败负有重要责任，因而管理者必须扮演领导者角色，通过激励和动员下属，进行人员配备、培训等工作，带领员工朝着目标前进，通过员工的努力来确保组织目标的实现。

3. 联络者

无论是在与组织内的同事一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，管理者都在扮演着联络者的角色。管理者是内部成员之间沟通、组织内部与外部沟通的桥梁。所以，这就要求管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下、左右的关系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。

（二）信息传递角色

信息传递角色是指管理者要负责确保和其一起工作的人具有必要的、足够的信息，从而保证顺利完成工作。管理者既是信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。管理者扮演的三种信息传递角色是监督者、传播者和发言人。

1. 监督者

作为监督者，管理者要持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触和关注下属、利益相关者、竞争对手等，持续地寻求和收集组织内部、外部变化的信息，以便透彻地了解组织与环境，识别机会和威胁，调整管理的方向、方式和途径。

2. 传播者

管理者要把作为信息监督者所获得的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效地完成工作。有时这种传播是面向每一个组织成员的，有时传播对象则是特定的，这时就要采取很多限制条件，如限定范围和层次等。

3. 发言人

管理者要代表组织把某些信息传递给组织以外的单位和个人，如向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。例如，董事会秘书要向股东和公众说明企业的财务状况、重大信息等；企业相关部门要向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。

（三）决策角色

决策角色是指管理者会在其工作岗位上参与组织决策的工作。在决策角色中，管理者通过处理信息得出结论，然后以此为依据确定组织的工作任务、方针和政策，并分配资源，以保证计划的实施。管理者扮演的四种决策角色是企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。

1. 企业家

企业家是具有创新思维、战略头脑的一类人物，他们在组织中常常起到寻找机会、促进变革、带领组织不断发展的重要作用。

2. 冲突管理者

一个组织在运行过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者为了防止或面临组织内部出现重大问题会采取相关控制活动，这些控制活动包括平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端；保证组织沿着正常轨道运转，如调解员工之间的争端、与不合作的供应商谈判、解决客户的产品或服务问题等。

3. 资源分配者

组织资源包括人、财、物、信息和时间。管理者要对组织的资源进行有效的配置，提高组织资源的利用效率。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间更多地花在这个项目而不是其他项目或事情上时，该管理者实际上就是在分配时间资源。

4. 谈判者

管理者每天在会见人并与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、股东，还有供应商、批发商及新闻记者等。管理者要与他们谈判，以确保组织目标的实现。

需要说明的是，管理者在组织中所扮演的角色与管理者在组织中所处的层次和所在组织的规模有关。

从管理者所处的层次看：对于高层管理者来讲，他所担负的传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色会更多；对于基层管理者来讲，他所担负的领导者角色则会更多；中层管理者在人际、信息和决策角色分配方面基本一致。

从管理者所在组织的规模看：小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待来访者、寻找新的市场机会促进变革等，大企业管理者则主要关心企业的内部事务，如企业内部的资源分配，寻找变革机会的企业家作用则处于次要的地位；小企业管理者更呈现多面手的特点，控制工作更多地依赖于直接的现场观察，大型企业管理者的分工则很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制工作更多地依赖于文化、制度和信息监控系统。

三、管理者的技能

管理者具备的良好素质为做好管理工作奠定了基础，但要把它转化为实际工作效率，还要通过管理者的管理技能体现出来。管理技能是相对于管理者在具体管理方面的能力而言的，是对管理能力的概括和总结。美国管理学专家罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）1974年在《哈佛商业评论》发表的《有效管理者的技能》中指出，管理者要具备三种基本技能——技术技能、人际技能和概念技能，以确保管理的实现。任何管理人员，无论其所处的地位高低，必须不同程度地具有这三种技能。

（一）技术技能

技术技能又称专业技能，是指使用某一专业领域有关的工作、技术和知识完成组织活动的能力，包括在工作中运用具体的知识、经验、技术、程序、工具或技巧的能力，主要是如何“处事”。例如，科研主管的研发能力、财务经理的核算能力、营销经理的销售能力等。

虽然没有必要一定要成为某一领域的专家，但管理者必须掌握一定程度的与工作相关的技术技能。而要对相应的专业领域进行有效管理，就必须了解和初步掌握与其管理专业领域相关的基本技能，否则，不但自身的工作难以顺利开展，也将因为无法与组织内的专业技术人员有效沟通而无法履行相应的管理职责。某些技术技能是一个管理者应当具备的基本技能。

技术技能主要与专业知识的多少有关，是一种可以通过教育、培训、学习等途径掌握的技能。专业知识掌握得越多，技术技能的水平一般也越高。常见的培训大多是针对技术技能进行的。

（二）人际技能

人际技能又称人事技能，是指在组织目标取得过程中与人共事的能力。人际技能包括观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。人际技能是管理者应当掌握的最重要的技能之一。管理活动最根本的特点是对人的管理，人际技能要求管理者了解他人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要；还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，平衡各方利益关系、协调矛盾，最大限度地调动员工的积极性和创造性。既坚持原则，又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。

（三）概念技能

概念技能又称思想技能，是指管理者能够纵观全局、洞察组织与环境相互影响的能力。概念技能包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断能力，对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。

具有概念技能的管理者胸怀全局，通常把组织看作一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策；同时，能把握宏观环境中的政治、社会、科技和经济力量对组织的影响。

上述三种技能是各个层次的管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三种技能的要求程度不同。一般来说，越是处于高层的管理者，越需要制定全局性的决策，越需要更多地掌握概念技能。越是处于基层的管理者，他们每天越多的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，检查作业人员的工作，及时解答并同作业人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。可见，基层管理者要掌握与工作相关的技术技能。而不管是哪个层次的管理者，都必须与他人进行有效沟通，以共同完成组织目标，故人际技能对高、中、基层管理者同等重要。因此，基层管理者需要的主要是技术技能和人际技能，技术技能对于基层管理者来讲至关重要；中层管理者需要的主要是人际技能和概念技能；概念技能是成功的高层管理者管理工作中最为重要的技能。

依据卡茨的理论，美国《财富》杂志对美国银行业、工业、保险业、公共事业、零售业和运输业中最大的300家公司进行了调查，调查的结果支持了卡茨的理论，如表1-2所示。

调查结果表明，在从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱（降低了32.4%），概念技能在逐渐增加（增加了27.4%），而人际技能却变化不大（增加了5%）。这充分说明，概念技能是高层管理者的重要技能，技术技能是基层管理者的重要技能，而人际技能却是管理者普遍应具备的技能。

卡茨有关管理者技能的理论，不仅确立了管理者应具备的技能类型，并指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大致趋势，也告诉了管理者在管理工作生涯中应如何科学转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。需要指出的是，中国目前很多组织的高层管理人员尽管都有一定的技术背景，甚至是技术方面的权威，如有些大学校长甚至是“两院”院士，但和基层管理者（如教研室主任）不同，他们在日常的管理工作中很少需要运用具体的技术技能，技术技能对他们而言更大的作用是可以获得更大的影响力。

四、提高管理能力的途径

能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，基本理论和专业知识的不断积累与丰富，有助于潜能的开发和实际才能的提高；而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对基本理论知识的学习消化和具体应用。一般来说，管理者应该具备以下几种能力。

（1）开拓创新能力。要求管理者对新事物敏感，思路开阔，富有想象力；善于发现新问题、总结新经验；善于提出新设想、新方案；善于探索，勇于创新。

（2）科学决策能力。主要表现为分析问题的能力、逻辑判断能力和果敢决断能力等。

（3）环境应变能力。要求管理者面对复杂多变的环境，能审时度势，做出新决策，采取新措施。

（4）社会交往能力。管理者要妥善处理组织内外关系，包括与周围环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化能力，以及正确处理上下左右关系的能力。

（5）知人善任能力。知人，就是善于发现人才，对人有真正的了解；善任，就是能够把合适的人安排在恰当的岗位上，使人尽其才。一个管理者只有眼光敏锐、事业心强、胸怀坦荡，才能真正做到知人善任。

组织对一个优秀管理者的要求很高，那管理者如何才能具备良好的管理能力呢？具体来说有两种途径：一是通过间接经验，即教育、培训等学习方式，获得管理知识和技能；二是通过直接经验，即实践锻炼，提高管理能力。

1. 通过接受教育获得管理知识和技能

学习是提高管理者素质最根本的途径。学习的过程可以分为两个阶段：一是对学习内容的吸收阶段，也就是继承性学习阶段；二是学习内容的深化阶段，也就是创造性学习阶段。在创造性学习阶段，管理者要用所学到的新知识、新观点对自己原有的知识、观点进行分析、鉴别。

一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。近年来，中国高等院校的管理专业招生人数日益增多，培养了大量的管理人才。

2. 通过实践提高管理能力

实践是提高管理技能最有效的方法。一个人即使把管理的理论、原则、方法背得滚瓜烂熟，也不一定能成为一名成功的管理者。要想成为一个成功的管理者，就必须进行实践。

实践是知识向能力转化的主要途径，从书本以及间接经验中学来的知识能在实践中得到应用、总结和提高，这时其发挥的能力是对原有知识的深化和再创造。管理者能在这种转化过程中不断找到事物发展的规律，从而使管理能力得到不断的提高。

学习和实践对提高管理者素质来说缺一不可。正如美国管理学家彼得·德鲁克所说：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，那你就还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么你充其量只是一个技术员。因此，管理者一定要坚持不断地通过学习和实践来提高和完善自己，以取得更大的成就。