一、主动开放，资源整合，以集成实现高能效

为了更好地应对市场变化和提升企业竞争力，华为认为有必要以开放合作的姿态去设计与运营企业。2012年7月，任正非在与“2012诺亚方舟实验室”专家的座谈会上提出：“华为不能建立封闭系统，不开放就要死亡。”此后，华为努力寻求开放，科学整合各类资源，以多方集成的优势来助力企业实现高能效状态。

1．建立开放式组织，以广泛合作谋求发展

在技术创新型领域，很多企业为了确保技术保密性而选择封闭式组织模式。但华为认为，企业的确需要避免技术泄露，并为此每年投入10亿元，建立了全球最大的专线网。但是，企业追求技术保密，并不等于自我封闭。在实践中，企业可以在趋于成熟的技术方面与其他企业合作（即便是自己的竞争对手），让相对有限的企业资源能够创造出最大的价值。这便是华为主动开放与广泛合作原则在产品开发上的应用。

在华为创立伊始，华为在通信行业中谈不上竞争力。任正非曾言：“华为既无技术，又无管理。”他说这句话时是在1993年。当时，任正非正走在北京中关村的大街上，有人请他评价一下方正公司。任正非回答“有技术，无管理”；然后又请他评价联想，任正非回答“有管理，无技术”；最后，请他评价华为，他说“既无技术，又无管理”。

这段问答看起来如戏谑之言，但却让任正非认识到，在这个技术与社会快速变化的社会里，如果华为长期处于封闭管理状态，那么华为很难实现快速发展，甚至可能自取死亡。唯有主动开放与广泛合作，华为才有可能走出中国，与世界级企业站在同样的舞台上。

1999年，任正非在“答新员工问”中说道：“华为要活下去就要学习，要开放，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。”基于这一思想，任正非要求华为人学习这种开放精神，能与竞争对手携手开发产品市场。

2005年7月，任正非在《华为与对手做朋友，海外不打价格战》一文中再次说道：“华为现在还是很弱小，还不足以和‘国际友商’直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与‘友商’合作，成为伙伴，和‘友商’共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与‘友商’合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”

这种开放合作的经营理念赋予了华为人敢于直面世界，“敢于以一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想”，敢于“开放、合作、实现共赢”。在这种意识下，华为的组织结构与管理模式也开始发生了变化。

2．有效整合内外部资源，创造更大经济效应

任何一个企业，如果意图谋求市场竞争之利，那么必须考虑系统整合问题。系统整合是指让企业运营涉及的各类资源加以衔接，实现系统化的共享和协同。有人甚至以“整合者得天下”来形容系统整合之于企业组织管理的重要影响力。一般而言，系统整合可以从外部整合和内部整合两个方向进行。

（1）外部整合。华为非常重视外部整合。外部整合是指对企业外部的各类资源进行整合，使其发挥各自长处。外部整合有一种常见模式，叫作垂直整合，即企业与其自身所在产业链条上下游的关系节点进行资源整合。整合的对象既可包括供应商，也可包括自己的用户群。

自2013年开始，华为高端智能手机主要采用的是海思平台，推出了多款采用海思平台的高端智能手机；华为平板电脑也开始采用海思平台，其首款四核芯片平板电脑Media Pad采用了海思的1.5GHz四核处理器。华为之所以与海思平台进行资源整合，主要是看中了海思的处理速度——该平台的反应快速，能够为华为与竞争对手展开差异化竞争提供极大的助力。

（2）内部整合。华为特别重视内部整合。每隔一段时间，华为就会根据优化组合的原则，将其内部产业、业务、资源等进行重新调整和配置。

1996年，华为发生了一次企业历史上的里程碑式事件——市场部集体大辞职。在当时的市场部，上至市场部总裁、下至各区域办事处主任，每一位正职干部都提交了两份报告，一份是辞职报告，另一份是述职报告。在随后的竞聘考核中，包括市场部代总裁在内约有30%的干部都被替换下来。至2007年，华为再次出现集体大辞职，外界称为“万人大辞职”。

企业要发展往往离不开变革，在变革过程中难免会遇到阻力，而这些阻力的最大源头在于企业内部人员的思维惯性。为此，华为必须在合法合规的基础上，对企业内部管理系统、人力资源进行大力度整合，让最有能力的人来更好地承担责任，这也是华为资源整合的终极目的之一。

3．面向全球的资源应用，全面提升组织能效

华为的资源整合涉及很多方面，比如技术、人力、物资等。而这些资源整合动作也不仅是面向国内工作的开展，它也是面向全球范围的。

2012年，华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑在亚太经合组织（APEC）工商界主题论坛上提出一个观点：在当下的商业环境中，资本、物资、信息等资源必须在全球范围内更方便地流动——这使得“全球化公司”和“本地化公司”这两个概念日益趋于统一。而华为在商业领域内的实践，便是努力实现“全球化”与“本地化”的有机结合，让全球最优资源得以最优整合，提升全球价值链水平。

事实上，每一家全球化企业都必须对产品或服务的本地化需求予以足够关注，并提供具有高度适应性的、差异化的产品和服务，这样才能促使企业本地市场再现全球其他市场上曾经创造的成功。同时，在如今这个信息技术高度发达的全球化市场环境中，那些本地化属性突出的产品和服务，可以在非常短的时间内被推送到地球的另一端，这意味着本地化公司亦具备全球化运营的基因。

对于全球化，胡厚崑表示：“全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。这种理念是将全球市场视为一个单一市场，在单一市场里构建全球价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。”目前，华为在全球各地建立了17个大型研究所、36个联合创新中心和40多个专业能力中心。通过设置这些机构，华为与全球数百家合作伙伴建立了合作关系，将自己的全球价值链打造成一个全球化的研究创新平台。

而对于本地化，胡厚崑则表示：“本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。”

华为在与全球范围的优秀企业展开合作的过程中，还对全球合作伙伴的能力进行了高度整合。所以，在华为的全球业务得到发展的同时，其合作伙伴的业务也得到了极具广度与深度的拓展。

可以说，华为在全球化与本土化的实践结合，使之能够更好地利用自身和其他的优势资源，创造独特的合作优势特质，从而在全球价值链中实现多方获益的目的。而华为以全球化企业公民的角色担当，全力促进着其与在全球范围内“本地伙伴”之间的合作多赢关系，这无疑是华为价值观念所呈现出的特别之处。