第3章 渠道拓展术：挟渠道以令天下诸侯

渠道是公司的产品流向客户的通道，是连通产品和客户的桥梁。没有渠道，一切营销活动都是空谈，可谓是“成也渠道，败也渠道”。

得渠道者得天下，小公司由于资金有限，一时还没有强大的媒体推广能力，不如先从渠道的规划做起，扎扎实实地先从网点到城市，再由城市到区域，最后由区域到全国，逐步开拓出广阔的市场营销空间，与经销商建立互信、互动、互助的良性关系，以取得利达三江、财通四海的效果。

◤小公司要做渠道的主导者

营销大师科特勒指出，营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向客户移动时所取得的货物或劳务的所有权以及帮助转移其所有权的所有公司和个人。因此，一条营销渠道不仅主要包括商人中间商和代理中间商，还包括作为销售渠道的起点和终点的生产者公司和客户个人。

公司界有一句广为流传的话：“得渠道者得天下。”营销渠道对于产品的推广有着重要意义。营销渠道越广，产品营销量越大。营销渠道可以分为传统营销体系、垂直营销体系和水平营销体系。传统营销体系是多层次的营销渠道，渠道中各个成员之间是相互独立的；垂直营销体系是由公司、批发商和零售商所组成的一种统一联合体，其中某个渠道成员拥有其他成员的产权或者是一种特约代营关系，抑或者是这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。水平营销体系则是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会，这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业运作或者承担风险；抑或者发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。

小公司管理者必须十分明确自己的营销渠道，做渠道的主导者。

营销渠道的主导者是指渠道中规则的制定者，营销渠道的主导者有以下三个方面的基本特征：

一是中间商对营销部门的产品有稳定的需求。营销渠道主导者的产品应该是中间商所需要的，能够给中间商带来巨大利益的。

二是客户对产品认同程度比较高。只有客户所认同的产品，才能给中间商带来巨大的利益，一个客户根本不需要的产品不可能得到中间商的青睐。

三是营销部门制定渠道规则。关键的渠道进入条件和游戏规则都应该由渠道主导者来制定，这样才能保证整个营销渠道畅通。

做营销渠道主导者的意义在于以下三个方面：

一是保证了公司的利润。很多竞争者冲击营销渠道都是通过降低价格来实现的，其结果导致营了销利润的下降。但由于中间商对营销渠道主导者的产品有着稳定的需求，因此能够保证营销渠道主导者获得稳定的利润。

二是避免了信用风险。在现代市场环境中，渠道的信用风险十分高。众多渠道中间商客大欺店，对供应商的货款一拖再拖，导致供应商经营困难。而营销渠道主导者不存在这个问题，因为中间商对渠道主导者有稳定的产品需求。

三是营销渠道的主导者能够有效地抵御竞争者的冲击。营销渠道的主导者必然有一部分忠诚的中间商，这些中间商是抵御竞争者冲击的中坚力量。

◤设计可控的渠道结构

营销渠道是连接公司与市场的桥梁、沟通产品与客户的桥梁。公司生产出来的产品，通过这个桥梁，才能进入市场与客户见面，才能走进消费领域。没有这个桥梁，也就没有销售，营销计划就无法完成。不过，渠道并非现成的，而是“设计”出来的。

一般而言，公司设计渠道结构的方式主要有以下三种：

1.渠道的宽广度

指公司在选择渠道成员的单一性和复合度，如公司在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。另外，宽广度还意味着渠道的多样性，如代理商和经销商代销、公司直营和直接销售等几种形式同时运用。

多渠道结构需要公司有强大的渠道管理能力，小公司由于缺乏一定的管理能力，不适合采用多渠道结构，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小公司很难控制。

2.渠道的深浅度

指零售终端的多样性，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统，如化妆品经销商。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透整个市场，达到销售的规模效应。

3.渠道的长短度

指由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级。如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给三级经销商。

小公司由于在资金、管理能力方面比较弱，所以采取深渠道结构比较合适，等待资金回笼、管理能力增强后，逐步削减渠道层级，进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

小公司既要设计合适的营销渠道结构，还要注重选择合适的渠道模式。

渠道模式的选择是公司建立营销渠道的必经步骤，如果品牌知名度和公司的经济实力以及市场管理能力都比较弱，市场初期的渠道模式可以从以下方面建立：

（1）省级总经销模式

当产品销售力不够，销售区域过于狭小，经销商会不满意，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下招商，组建本省区域的营销网络，可以协助经销商招商开拓区域市场。

（2）跨区域销售应酌情考虑

假如想要跨入的区域没有合适的经销商，而经销商又有现成的网点，不如等以后条件成熟后，再重新划分区域。

小公司在建立渠道初期，不必过分拘泥于规范的销售政策，但需要事先为今后的发展做好系统规划。

◤打通渠道，没有卖不出去的产品

渠道就是产品的通路，这个通路意味着销售的成倍扩张。找对了渠道就好比是乘对了船，才能准确无误的到达目的地。比如，超市、经销商、外销等都是很好的渠道。找对渠道突破它，后面的营销工作就变得简单起来，能减少很多周折。

可口可乐的总裁连街头卖茶叶蛋的摊点，都觉得是未来可以卖可口可乐的地方。可见，只有拓宽销售通路，就没有卖不出去的产品。

对于小公司来说，如何尽量拓展自己的营销通路呢？

（1）加大跟客户的接触点，尽量让更多的人知道公司的产品。接触点越多，卖出去的东西就越多。这个接触点可能是广告的接触点，也可能是渠道终端的接触点。

（2）行业博览会、中国博览会、国际博览会等都是很好的通路，因为它们是重要的宣传和交易的渠道。

（3）行业协会、集成商或网站也可以成为公司传播产品信息和销售产品的渠道。

（4）专业店占的比重会越来越大。将来市场上任何一个行当都会有自己的专业店。

（5）连锁专业店是一个增长的行当。

一旦成功寻找和创建营销渠道，并层层铺张开来，公司就能让众多的客户找到你，也就没有卖不出去的产品。

◤建立分销渠道，理顺渠道脉络

广东某食品公司主要生产“黑米片”——即冲即饮营养品，产品销往全国市场。在投入市场初期，产品在零售市场覆盖率低，为提高分销效率，该公司采用了双重销售体系：通过各地批发商销售的同时，还利用当地有实力的大零售商场进行双渠道批发。顿时，公司的市场份额有较大幅度的提高。

不过，在一段时间后，这种模式也出现了问题。该公司突然发现市场销售开始急剧下滑。经分析才知道：产品在市场有了一定知名度，市场批零价格透明度增加后，这种双重销售体系的致命弱点也暴露出来。例如，兼营零售业务的批发商在获得了批零差价后，同其他不设批发的零售商直接竞争，获得了保证零售商利益的零售利润，影响零售商推销“黑米片”的积极性，批发环节也因争夺客户而降低价格促销，利润下滑导致中间商推销热情减弱。

鉴于双渠道的诸多弊端，该公司经研究及时改变分销战术，将全国划成几大区域，投资建立直销办事处。公司废除了过去的双渠道销售网，在删减部分流通环节基础上，制定了一套“区域关系佣金代理”销售模式。一大批资金实力不雄厚，但代理条件相对较好的各地代理商，纷纷主动上门寻求合作。以区域办事处为中心的佣金代理商们被公司定为纯粹的销售代理，以赚取佣金收入为主，不承担大量经销买卖风险，他们在该公司划定的区域办事处进货。在分销中，若代理的某笔生意金额超过代理商的资金能力，他们会介绍客户直接向公司进货，只要是在其负责区域内或介绍下在办事处成交的订单，都享受合同约定的佣金。

该公司的新分销战略很快取得成效，主要体现在：对各地代理商约束力加强；产品市场价更为统一；产品市场价格更低；竞争力加强。而新的佣金代理制，也因对代理商资金实力要求低，代理商经营风险小，将大批有网络优势和经营热情的代理商纳入队伍，分销机会大增。“黑米片”在全国销量很快改降为升，市场占有率和覆盖面较双重销售体系增加。当然，应该说明这种体系仅适用于低价竞争导向强的产品，价高反而畅销的产品则应采用买断代理。

其实，很多时候不是产品不好，而是没有注重营销渠道的设计。只有合适的营销渠道，并运用合适的营销战术，才能在变幻莫测的市场格局中，不断避开各种风险，与同行竞争。

◤与经销商结成生意“同盟军”

经销商与生产公司确实有生意关系，但公司的最终客户是大众客户。经销商与公司实际上是在同一条船上的，谁也离不了谁，共同为客户服务。只不过，站在公司的角度，渠道就是一切。公司的优势在于能够提供质优价廉、受客户喜爱的产品，有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而经销商本身作为中间环节是可共享的社会资源，公司只是合理利用其作为同盟军罢了。

经销商的利益可从眼前利益和长远利益两方面来界定。经销商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既不是靠扩大差价，也不是靠一时一事的销量猛增。具有实力和成熟的经销商，通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级、三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。

经销商在进货价格上与公司讨价还价，不仅是为了增加毛利，还必须让利于下家，甚至有时为了争夺下家而亏本竞相降价。因此，公司一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级经销商有稳定合理的利润。公司应协助经销商有序竞争和改进服务，对积极执行公司销售政策的要及时奖励，对违规者要有理有据地加以惩罚，将经销商的利益与公司利益统一起来。

经销商是公司产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，选择合适的经销商并与之合作，显得尤其重要。

那么，小公司该怎样选择经销商呢？又该如何与他们通力合作呢？

（1）适宜选择刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的经销商。

正是由于这些因素，这类经销商非常需要公司的支持，同时对合作的公司忠诚度比较高。如果公司的销售政策完善，多向他们描绘一下公司的发展前景，基本上引起经销商的兴趣。

（2）让经销商按照公司的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络稳固发展。

（3）由于这类经销商的资金实力和运作市场能力均有限，需要公司保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，通过指导和协调，来帮助经销商与公司一同成长。

那些大而强的经销商，必然要求也高，一般的小公司往往很难控制，所以一开始尽量不要选择这类经销商。要知道好的经销商未必一定合适，而合适才是最重要的。

◤招商，招商，招来天下商

公司招商是建立销售渠道的第一步，招商的成功，喻示着好的开头。因此，小公司要注重产品招商工作，全力策划一场有吸引力的产品招商，吸引各地的经销商、代理商及从事零销业务的客户前来洽谈，建立稳定、友好的生意合作关系。

要想策划出一场成功的有吸引力的产品招商，小公司要着重做好以下四个方面的工作：

1.招商之前要解决三大问题

一是产品卖点的提炼；二是推广方案的设计；三是相配套的销售政策；在此基础上，公司才能制订切实可行的招商方案。

2.招商策划书的拟定

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用；三是要给经销商讲解清楚如何操作本产品市场，难题在哪，如何解决。

3.摸清经销商的关注点

通常情况下，经销商比较注重以下五点：一是公司的实力；二是公司营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的盈利情况。

4.招商成功离不开具有轰动效应的招商广告

招商广告应避免过分夸大和空洞吹嘘，不如诚恳地说出自己的弱点，表明自己的决心，以赢得经销商的重视。

小公司要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

◤客户去哪儿买，产品就在哪儿卖

现代营销观念认为，公司所有的营销活动都要围绕客户的需求来进行。就此而言，小公司设计营销渠道一定要针对客户的需求来进行，离开客户需求设计的渠道就会成为摆设，就会失去市场。

这就要求小公司的管理者密切注意市场动向，收集市场信息，了解客户需求，为渠道设计提供翔实的参考资料。

1.售后拜访倾听客户意见

这是保持以市场为主导的方式，在客户购买你的东西后，找出营销过程和产品交付有什么不一致的地方。找出售前与售后客户感受到的差别，这有助于优化自己的营销策略。

2.询问关键客户群的意向

直接询问客户，他们最大的困难是什么，他们对未来怎么看。尤其要仔细倾听最忠诚的客户和最不忠诚的客户在观点上有什么区别。虽然他们都在购买你的产品，但他们的动机、信念、态度可能大相径庭。

3.经常询问客户有什么新情况

养成一种习惯，经常问你的客户和同事“有什么新情况”，你就可能掌握比竞争对手更多的情况。

4.更多地了解和讨论你的竞争对手

提出明确的问题，将你的产品与竞争对手的产品进行对比。客户在购买你的产品时也会毫无疑问这么做。很多情况下，你心目中的市场竞争对手不同于客户所想的竞争者。

5.更多地学习以了解你的客户和所在行业

现在网络系统非常发达，有耐心的学习者便能够有机会了解大量信息。管理者要善于借助网络等其他途径来了解本行业的最新动态，了解公司的新老客户和潜在客户的情况。你学习了解得越多，你就越能清楚地掌握市场的动态，从而设计出可靠、畅通的营销渠道。

客户需要什么，你就卖什么。客户去哪儿买，产品就在哪儿卖。渠道是连接产品和客户的桥梁，设计营销渠道不仅要考虑公司的产品特性，更要考虑客户的需求。渠道只有满足了客户的需求，合乎客户的“胃口”，客户才会购买你的产品，营销才算真正发挥了效力。

小公司管理需要注意的是，渠道开发之后并不是一成不变的，还需要针对消费需求的不同而随时调整。

◤小公司拓展渠道的6大战术

小公司要生存，要发展，就要全力提高产品的质量，以质量打开市场，赢得广大客户的关注。但是质量再好的产品，如果没有良好的销售渠道，也会“藏在深闺无人问”，成为一堆废弃的产品。

因此，小公司要尽其所能地拓展渠道。渠道拓展了，公司就可以突破经营的困境，将产品通过渠道源源不断地输送到市场和客户的手中，为公司获得丰厚的财源。同时还可以省去很多麻烦，减少销售人员的数量，减少不必要的开支。公司只要把自己和经销商双方衔接起来，与各级经销商搞好合作，就可以控制渠道，将产品通过经销商转卖给客户，实现产品和客户的对接。

渠道是小公司必须去攻克的。那么如何攻克呢？可以从以下几个途径入手：

（1）渠道比品牌更重要，在还没有站稳脚跟的时候，先把产品卖出去，进入渠道是最重要的。

（2）高利润定价、低利润销货，给渠道和经销商足够的利润，这样他们才会愿意帮你的忙。

（3）公司要做好人员促销。如果对方让你派人去促销一定要去做，通常这笔账是划算的。你可以借此深入了解合作伙伴的优劣和渠道的整体状况，为公司决策提供最直接的信息。

（4）产品必须优质、有特色、是客户需要的。

（5）足够了解竞争对手的情况，知己知彼才能百战百胜。要了解竞争对手的门店分布数量、定价方针、促销方式、扣款状况、采购和结算方式、采购员的权限、物流系统，等等。这样你才能超越对手。

（6）在电子商务平台上建立商铺。

小公司不要满足于一个客户、一个渠道，而是一个渠道做好了，再去找别的渠道。

◤激发渠道活力，实现双方共赢

经销商为什么愿意销售公司的产品，因为有利可图。小公司与经销商打交道首先要明确这个最基本的出发点，然后再合理利用好双方的资源，帮助经销商赚钱，帮助他们成功，公司的营销才能获得成功。

要帮助终端经销商取得成功，小公司应做好以下几步工作：

（1）要结合实际为经销商作前景分析，让经销商全身心地投入市场开发工作中。

（2）要了解经销商的经营品类，并共同分析各品类在销售中所占的地位和资源耗费。

进行品类分析后，要结合产品进行市场分析，结合实际对市场容量进行调研，找出同行的卖点和市场份额，然后根据产品的优势确定竞争策略和目标市场计划。

（3）和经销商一起制订市场开发计划和资源投入规划。

在资源投入方面，切忌让经销商单方面投入，公司一定要协助经销商。

除了协助经销商做好销售工作外，小公司还要制定完善的渠道激励机制，通过相关的激励措施来激发渠道各级经销商的积极性，从而激发渠道活力，大幅提高营收利润，实现公司和渠道成员的共赢。

小公司在制定渠道激励政策时，管理者要把握以下几个要点：

（1）渠道激励一定要与整体的销售政策相配套。

（2）设计激励考核体系要适度。

（3）制定合理的激励指标和奖励目标。

比如，可以先设定保底销售指标，再设立销售激励目标，两者的差距可以是20%～50%。假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万～150万。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成，除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的奖励。

（4）基础指标。

可以根据经销商的历史记录以及市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，并经过双方共同认定。

对经销渠道成员的激励是公司渠道管理中非常重要的环节。公司渠道政策的不健全，缺乏有效的激励机制，就会影响营销活动的进行，影响公司的核心竞争力。公司赢得了经销商的忠诚，也就赢得了市场的稳固发展。这是小公司的管理者最需要下功夫去做的。

需要注意的是，制定渠道激励机制要根据公司的实际情况来进行。目标太容易完成，公司得不偿失；目标过高，又缺乏实际意义，吸引不了经销商。

◤遍地撒网不可取，渠道并非多多益善

在渠道的选择上，有的小公司片面地认为渠道越多越好，热衷于到处撒网，遍地开花，营销网点多得不计其数。殊不知，营销管理不是“大跃进”，没有对市场的深入研究，没有对公司资源的全面规划，没有经营远景的指导，盲目布点，遍地撒网，最终只能导致失败。

因销售渠道建设不当而走向衰落的公司有很多，但被同一块石头绊倒的公司也不少，这是为什么？最主要的原因，就是没有把握好公司自身的实力和能力、规模和效益的平衡，盲目追求广而多的渠道，追求短期的利益。

公司在遍地撒网的时候，是否应该考虑一些问题？如公司的营销管理是否能够跟上渠道网络拓展的步伐？公司有没有足够的人力、物力、财力、时间、资源来应付市场的巨大需求？渠道网络建设需要付出多高的成本？什么时候可以回收？竞争对手的渠道网络情况是怎样的？渠道网络准备自己建设，还是借助经销商以及众多的中间商的网络？公司是否有足够的能力应付渠道网络突发事件？

利用人员数量布局大而广的渠道，采取的是对地区市场掠夺性的开发，虽然短期内能够成功，但这种渠道的负面影响很大。渠道网络呈现出复杂性、混乱性、脆弱性，效用明显下降，问题层出不穷。

如渠道的主要成员经销商店大欺客，“挟网络以令公司”，不仅和公司讨价还价，还控制销售政策，频繁跳槽；市场营销与终端开发不够细致，造成终点和区域盲点；渠道成本巨大，厂商毛利率低；营销管理难度加大，工作烦琐，日常帮助与管理工作量加大，投入人力、精力增加，“跑冒滴漏”现象越来越严重；价格战频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家公司的薪水，吃着回扣……

庞大的营销网络依靠层层审核，无法使厂家快速对市场变化做出反应，信息传递速度变慢，市场反馈迟缓，低级分销商跟不上厂家步伐，难以及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动，促销方案大打折扣。

而且，更多的“网点”只是流于形式，没有真正的销售能力，在渠道上扮演的只是一个“信息中转站”或“仓储中转站”的角色。“网点”职能不能得到有效的加强，不能和经销商进行有效地沟通，并在销售上对其进行更好的激励。与客户的有效沟通很难放在首位，渠道浪费显而易见。

也不能说大而广的渠道网络就不好。只是小公司资金少、管理能力弱，不适宜遍地撒网，到处布点。渠道没有好坏之分，关键是合适。什么样的渠道是合适的呢？毫无疑问，当然是与公司管理能力相匹配并且畅通的渠道。