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你的KPI
到底在衡量什么

格雷厄姆·肯尼 (Graham Kenny) | 文
刘隽 | 编辑

没有一位首席执行官(CEO)会怀疑正确衡量公司业绩的重要性。然而，在过去25年多的时间里，我所帮助过的高管团队在应对这一挑战时普遍都很吃力。正如一位CEO对我所说：“当我们说到公司的关键业绩指标(KPIs)时，他们就变得目光呆滞。”或者，又如另一位CEO所说：“他们[经理们]开始寻找逃离的方式。”

当你审视这些KPI通常是什么东西时，你就能够明白为何这么多经理人对这事不感兴趣。捣弄数字的人接管了工作，而且可以用电子表格以及财务结果和产出指标的精确细目让运营经理不知所措。很快，经理们就会感觉他们是在被要求跳过他们并不真正理解的难关——而且他们也不是特别想跳。

为阻止这种事情发生，CEO们需要提醒他们的团队注意几个关于KPI的重要事实。

KPI涉及关系

经理们，尤其是大企业的经理们，花费了大量时间和金钱来评估员工的满意度。人力资源各部门致力于开展员工满意度调查，并确保经理们经常性地对他们的直接下属加以核验。在某种程度上，这种做法不错。可是当我问高管团队企业从中有何收获时，我收获的却是茫然的眼神。

KPI需要反映这样一个事实：价值创造是一条双行道，交易双方都需要从中获益。想想看，你为何希望员工敬业？因为你需要从他们身上得到些东西。弄清关键利益相关者使用了什么决策标准（战略因素）来支持你的实体，以及你希望从他们身上获得什么回报，这一点至关重要。对员工而言，这条双行道是通过企业如何满足员工需求来界定的，这要通过上述一类的工具进行跟踪，并跟踪员工作为一个团体的生产力和创新。多数企业未能围绕这两方面制定指标。

你在销售中也能看到同样的问题，人们主要关注的是公司从交易中得到了什么，而不是关注他们给客户带来了什么。一家社区银行的CEO（也是一位客户）格蕾丝(Grace)这样说：“几年前，我们的高管团队讨论的重点是销售额和利润率以及这些数字的细目。可是……一旦我们向利益相关者敞开心扉，我们的月度绩效评估就有了不同视角。我们现在依据销售驱动力来讨论KPI，比如客户服务得分以及由Canstar等机构制定的产品排名。”

格蕾丝承认，数字革命已经让这事容易了许多：“你所处的社会在了解自己想要什么方面成熟优雅多了。因为有了技术（我把社交媒体包括在其中），你表现如何就有了更大透明度。”

考虑因果关系

对多数经理来说，一套业绩指标看上去不过像一张数字表格而已。由于它们似乎是并存的，因此经理们很少质疑每一项指标如何随时间的推移而影响其他指标。不过，领先指标应该可以预测未来。如果你的企业现在与员工的关系处理得好，那将在其他利益相关者（如明天的客户）身上产生成效。如果你的企业明天与客户相处得很好，那么股东的业绩将在后天得到改善。

一旦经理们明白了这就是KPI应该做的事情，他们就会开始问自己一些关系业务如何运作的有趣问题。我的一个客户是一个合作社，它从农民会员那里收集鳄梨并进行分级，之后再分发到零售店。总经理布莱恩(Brian)和他的管理团队制定了他们业务的KPI。

他表示：“制定我们的KPI让我们看到了分级过程对我们有多么重要。店面里的分级[分为优质、一级、二级或次品]的准确性会影响到种植者的报酬，报酬因水果等级而异。它还与我们的客户、主要连锁超市质量可靠的声誉有关。这些结果反过来又会影响到我们企业的销量和利润。”

数字永远不是全部

KPI只是对事物的部分衡量。任何一套指标都是不完整的。“指标”一词就说明了这一点。

十多年前，我帮助一个非营利协会开发了一个KPI记分卡。该组织为自闭症儿童开办学校，并为这些孩子的家庭提供支持。其CEO最近向我表示，只有在连续使用和复审的情况下，该组织的记分卡才有意义。“每年，”他说，“随着环境的改变，我们都会对我们的记分卡进行微调，使其变得更好。”与客户结果相关性“弱”的指标——它们已经被放弃——包括媒体对该组织的报道数量、该组织目前开展的研究项目数量以及资本投资。这些已经被企业赞助和志愿者筹款等指标所取代。该组织还试图保持KPI数量的可控制性，并将其清单从16个缩减为12个。

当你的企业、部门或科室周边的情况发生变化时，请准备好改变你的绩效衡量标准。这是设定与重置，而非设定与遗忘。正如银行CEO格蕾丝所言，你的企业运营环境动态一直在随着数字创新、社交媒体和疫情的出现而变化。现在是时候重新思考如何制定你的业绩指标了。请将业绩看作是一条双行道，观察指标之间的联系以及一个指标对另一个指标的影响。最重要的是，要做好准备适应不断变化的环境。

格雷厄姆·肯尼作为Strategic Factors的CEO是公认的战略与业绩评估专家，他帮助经理人、高管和董事会在私有、公共及非营利部门创建成功企业。