2.1　十问“打通战略—销售的脉络”

首先，请结合“战略——销售”主脉络（见图2.1）思考以下十个问题。

①公司未来三年的战略目标是什么？

②销售目标除了数字分解，是如何保证被完成的？

③现有的营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的？

④当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出调整的？

⑤基于销售策略，公司目前主要的销售任务有哪些？

⑥销售人员清楚每项销售任务中的主要销售行动都包括什么吗？

⑦销售管理者清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制吗？

⑧销售人员在销售过程中得到销售管理者的帮助和辅导是怎样的？这对于销售人员行为能力的提升和销售目标的达成是否有直接帮助？

⑨根据战略目标和销售策略的要求，应如何选拔（招聘）销售人员？

⑩激励和考核方法是如何驱动销售人员达成销售目标的？

每逢年初就会看到一些公司的销售团队与公司签订责任书，承接当年的销售任务。我私下问这些销售管理者：“怎么样，这些任务能完成吗？”往往得到的回复就是摇摇头：“就是个形式，年底再说了。”在我跟他们的领导沟通的时候，该领导也说：“就是个仪式感，给大家鼓鼓士气。”我们支持这种精神层面的鼓励，但是一定要建立在可行的基础之上，否则到了年底目标只完成了不到50%，甚至很多人都拿不到相应的奖金，这又有什么意义呢？

这种情况在国内的公司里是比较常见的，有一些公司、销售经理自认为对承接的销售任务心里有谱。可是到了年底距离任务目标仍有相当的差距。我们经常在企业里看到“三拍二言”的情况：

年初，拍脑袋，“就这么定了”；

年中，拍胸脯，“放心，肯定没问题，还有半年呢”；

年底，拍屁股，……

完成销售任务不是一趟背起背包说走就走的旅行，它需要像专业旅行者那样，在出发之前规划好路线，针对各段旅程的吃、住、行、游做出规划，联系、落实相关的资源，准备好一些预防措施，然后在旅行的过程中根据各种实际的情况调整旅行计划，以达到最初的目标。

2.1.1　战略—销售脉络中常见的问题

为了能够帮助各位销售管理者梳理清楚基于战略的销售目标是如何一步一步完成的，我们特别设计了本章开始的十个问题。销售管理者可以抽空坐下来思考、回答一下这十个问题。

• 看看你给出的答案是否能够让自己满意。

• 是否能够从自己的回答中发现当前存在的问题。

• 基于这十个问题、你的回答和发现的问题，你有什么改进措施？

根据我们对企业管理者和销售人员的观察和了解，下面列举一些常见的情况。

（1）有战略方向，无战略落地

很多企业，特别是在很多企业管理者的脑子里都有其战略目标和方向，这是一个企业发展的根本。问题在于这些战略不能被分解、落地到下一个层级，更不要说落实到每位销售人员的日常工作行动当中。我们不需要企业中的每个人都熟悉企业战略的内容，我们需要企业中的每个人清楚，为了实现战略目标自己需要展现什么样的职业行为，完成什么样的岗位任务。这就需要企业中的每个层级（部门）、每个岗位基于战略对策略、任务、行为进行梳理和分解。

（2）有数字分解，无销售策略

国内很多公司在销售目标（销售任务）分解上特别擅长数字分解，利用Excel将公司的年度销售目标按照区域、产品等方向把各个数字分解、落实到每个团队和每个人身上。然而无论数字是多少，这个分解过程都会遭到来自销售人员，甚至销售管理者的抵制。

任何销售任务在数字层面的争论都是没有意义的。对于一个真正的销售目标，重要的不是数字是多少，而是这些数字如何被完成，也就是说完成这些数字的策略是什么。我们在接触一些公司的过程中就发现了这个问题，对于同样的产品，一些地区做得好，一些地区做得不好，成绩好的地区的经验还无法复制，因为他们不清楚他们做得好的原因。这就是典型的缺少销售策略的表现，只是靠各种销售因素的契合促成了最后的好结果。团队又无法总结可复制的经验，其中一个主要的原因就是当初缺少相应的销售策略，即没有可遵循、参照、对比的策略内容，只能跟着感觉走，见招拆招。这种做法在公司、销售团队创立的初期是可行的，但是在站稳脚跟之后管理者就要清楚目前的业绩来自哪里，还有哪些地方可以产生业绩，哪些地方有优势，哪些地方是短板，这些都需要销售策略来明确，以帮助销售人员指明销售行动的方向。

（3）有业绩任务，无销售任务

在业绩任务和销售任务中任务的定义是不同的。业绩任务更多指的是销售目标的数字指标；销售任务是指在完成一个销售过程中应该做的那些事情和工作。在与银行的销售团队沟通的时候，我发现他们会收到来自上级（各个部门）的众多业绩任务，林林总总有几十项之多。而且每项业绩任务背后都有绩效考核，搞得销售团队和销售人员手足无措。

一个销售团队或销售人员若拥有过多的业绩任务（指标）会使其手忙脚乱，不知从何处下手。关于业绩任务（指标）的问题我们会在后面的章节中详细介绍。其实，从某种程度上讲，业绩任务与销售目标并没有什么本质的区别，业绩任务是在销售目标的基础上依据产品线或指标提出的更细致的目标而已。对于销售人员而言，关键的并不是这些销售目标、业绩任务是什么样的，以及它们背后的绩效考核和奖励机制是什么样的，而是如何完成这些目标和绩效任务。在完成一个销售过程中我们都需要完成哪些工作，才能尽可能地完成业绩任务；在一个客户那里我们需要完成哪些工作才能与客户达成合作、交易，并与客户一起走得更远、更久。

（4）有解决方案，无辅导方法

几乎每家公司里都有一些经验丰富的销售人员，在他们当中，有很多人还处在带领销售团队的销售管理者的位置上。面对各家公司日益增长的销售人员的需求，大量“小白”和缺乏销售经验的人加入了销售团队，这给那些经验丰富的人带来了压力并增加了工作量。为了更快地取得销售成果，他们会将解决方案直接交给求助他们的销售人员或其负责（辅导）的销售人员。销售人员按着解决方案去做就好了。这种方式会有一些弊端，一方面销售人员会过于依赖销售管理者和有经验的销售人员，另一方面缺乏经验的销售人员缺少了思考的过程，销售能力无法得到提升。这也是我们将前面的辅导二字写到括号内的用意，因为这些销售管理者缺少辅导销售人员的意识，或者说错误的辅导方式没有起到辅导作用。我们将在第7章讨论如何辅导和培养销售人员。

2.1.2　十问战略—销售脉络解读

接下来我们一起来看看如何能够更好地回答本章开始的十个问题，并帮助你看到目前公司存在的问题。

1. 公司未来三年的战略目标是什么

作为一名中层管理者，你应该很容易回答公司战略目标的内容，但这是不够的，你在公司内部是承上启下的角色，必须清楚组织战略目标背后的意义和意图，只有这样才能从自己职能部门的角度来思考如何支持组织战略目标的实现；才能帮助自己部门中的成员更好地制定相应的行动计划；才能最大限度地发挥每位员工的潜能。

在一些公司里，当新的战略目标被制定出来后，会有战略解读和落地的过程，这个过程保证了所有人对战略目标能够达成共识，以制定相应的行动计划和方案。当然，我们见到更多的是很多中层管理者并不能真正地理解公司的战略目标和意图。2018年年初，一家公司的HR组织公司的中层管理者就2018年公司十大重点事务进行了研讨，结果大家讨论出来的十大重点事务有六项跟老板的想法不一致，老板非常生气。最好的战略目标需要一个动态发展的过程，是需要在每年根据宏观环境（政策、市场等）和微观环境（人员、行业等）进行调整的，这时更需要我们的中层管理者能够跟得上这种变化，调整自己团队和部门的相应的策略、行动方案和计划，否则就会出现“战略有了，行动跟不上”的局面，最终导致战略目标无法实现。

2. 销售目标除了数字分解，是如何保证被完成的

数字表达是直观的，也是能够吸引人们眼球的。很多公司的销售目标就以单纯的数字来表示，这会给销售人员在无形中带来很大的压力。

其实作为销售管理者，无论你管理何种规模的团队，我们应该关心的并不是数字目标，而是我们怎么完成目标。再高的目标，只要市场空间足够，潜在客户充足，想办法达成就好；再低的目标，如果市场饱和，客户占有率很高，在维护现有客户的基础上我们也没有更多的方法来实现销售额的增长，这时就需要销售团队另辟蹊径。

我们不需要数字的震撼和冲击，我们不需要玩数字游戏；我们需要的是对销售目标可完成性的理性分析和思考，我们需要的是对战略目标中目标客户市场的分析与规划。

我们在接触企业的过程中发现，很多销售管理者很难给销售人员一个明确的销售策略方向和具体的行动指导，他们更多的是交代一些类似多开发新客户、多跑动、增进客户关系等大而空的指令，销售人员听了并不知道应该怎么做。

3. 现有的营销策略和销售策略是如何支撑战略目标的实现的

只有保持“战略—策略—战术”的贯通性和一致性才能够保证企业的战略目标得以实现。在企业的销售体系中，策略层面的内容包括营销策略和销售策略。营销策略和销售策略一方面描述如何实现企业的战略目标和意图，一方面向团队成员清楚地描述应该做什么。

营销策略和销售策略是缺一不可的。在很多B2B销售业态的公司里，往往会出现忽视营销策略的情况，只是依靠销售人员和团队一点一点地挖掘客户和订单。营销策略的缺失造成的常见情况有以下几个。

• 缺少有效的销售线索（商机）。销售人员将更多的精力投入销售线索的挖掘上，而不是销售机会的转化上。

• 销售人员单打独斗的情况比较普遍，缺少支持销售机会转化的资源，这些资源包括政策性的支持、政府与客户的关系、行业品牌及口碑等。

• 无法引领客户的行业发展趋势，被动地跟着客户需求的变化而变化。

在很多公司中，所谓的销售策略就是销售指标的下达（下压）和各种绩效考核。著名管理学家彼得·德鲁克说过：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”帮助销售人员获得业绩的基础就是销售策略，销售管理者要清楚地告诉销售人员方向在哪里，应该做什么，有哪些资源可以利用等。在这个基础之上才需要在后续的销售过程中给予销售人员具体的辅导和帮助。

4. 当前的销售体系和销售任务是如何根据战略目标需求做出调整的

任何一个战略目标发生变化后，支撑它的各个体系、策略和任务都需要发生变化，甚至原有的人员结构和岗位要求也要发生改变。更何况，作为企业对未来发展方向的判断，战略目标需要通过实践、反馈来不断调整的。

这时，需要我们从业务职能体系的角度考虑销售体系和销售任务的制定应如何跟得上战略目标变化的需求。

• 现有销售人员的行为能力特点是否符合战略目标的要求。

• 现有的绩效支持结构和政策是否能充分发挥销售人员的积极性。是否能调动销售人员向战略目标的方向出发。

• 销售策略如何能够在保证现有销售额的情况下向战略目标所需要的方向转移。

• 基于新的销售策略需要制定什么样的销售任务。如何通过实践来调整、优化这些销售任务，以保证销售任务的能效性。

……

5. 基于销售策略，公司目前主要的销售任务有哪些

从销售基础层面来说，销售人员要执行的销售任务只包括两个方面，一个是沟通（客户拜访），一个是销售行动策略（如何搞定一个销售机会）。

但是具体到不同的公司，沟通和策略的具体内容就不同了。是与客户进行快速沟通，做快单；还是深入挖掘客户需求，做大单？是展现产品优势为主，还是创造客户价值为主……

作为销售管理者，你要帮助销售人员认清他们的销售任务是什么，只有这样才能使销售人员做出正确的销售行为，才能保证在实现战略目标的基础上发挥销售团队和人员的最大潜能，取得最大的成果。

6. 销售人员清楚每项销售任务中的主要销售行动都包括什么吗

如上一个问题谈到的，我们要保证销售人员销售行为的正确性，而只有正确的销售行为才能够保证销售行为的有效性（效率和效果）。尽管我们不提倡单纯看销售结果，但是我们需要通过销售结果和销售行为之间的关系来判断销售行为的有效性，这才能更好地优化销售行为。

7. 销售管理者清楚如何做好销售管理过程中的事前和事中控制吗

几乎每位新任的销售管理者都不知道如何管理好销售团队的销售过程，以及如何对每位销售人员的销售机会进行管理并给予建议。不断要求销售结果只能使销售人员产生抵触心理。没有人喜欢在鞭子的驱赶下工作；人们更期望的是获得来自他人的帮助，特别是来自领导的帮助。那么在每位销售人员处理每个销售机会的销售过程中，什么时候给销售人员提供怎样的帮助是每位销售管理者需要思考、明白的事情，这也就是我们提到的在销售过程中如何做到事前和事中的把控。

8. 销售人员在销售过程中得到销售管理者的帮助和辅导是怎样的？这对于销售人员行为能力的提升和销售目标的达成是否有直接帮助

我们认为销售人员最好的学习、提升方式是在实践中学习。结合其在工作中出现的具体情况和问题，销售管理者在第一时间就给予销售人员辅导和帮助，这具有很强的实际意义和效果。这要求我们的销售管理者能够具备辅导销售人员的能力。当销售团队的辅导机制有效运转一段时间之后（最快3～6个月），这个销售团队在效率方面的提升将是意想不到的。

我们在与大量的销售管理者的沟通和模拟辅导演练过程中发现的问题是，几乎没有一位销售管理者能够对销售人员展开正确的辅导，缺乏正确的辅导方式，甚至根本没有辅导的意识。销售管理者的角色和其绩效目标使他们将最直接关注的点放到了结果上，如何能够更快地取得好的结果是他们所关注的，这样的认识也恰恰影响了他们辅导销售人员的行为。于是，只问结果不管过程；销售人员遇到问题，直接给出解决方案，忽略培养销售人员思考的习惯；缺少销售理论知识体系，没有辅导方法，不能从底层逻辑帮助销售人员认识和解决在销售过程中遇到的问题；甚至给予销售人员的辅导都是错误的。在这样的情况下，如何能够支持战略目标的实现呢？

在这里我们还要强调一点，就是在销售管理和辅导的过程中要考虑到人的因素，无论是管理还是辅导都是人与人之间的沟通。我们看到在实际的管理和辅导过程中，太多的销售管理者忽略了人的因素，命令、训斥、批评等筑起了销售管理者和销售人员之间沟通的屏障。

我辅导过的一位销售管理者在3个月后的复盘中写道：“当时看到自己的问题是缺少管理技能、管控不住团队、团队方向不清晰、团队没有业绩。所有的关注点都在‘事’上，而不是在‘人’上。问题的根源在‘我’，这些问题都是表象，这些问题的根源在于我仅仅在乎自己的感受，而不考虑其他人的感受，所有的事情都围绕着‘我’而不是‘我们’。当把‘我’变成‘我们’时，复杂的问题也就简单化了。”

9. 根据战略目标和销售策略的要求，应如何选拔（招聘）销售人员

并不是每个销售人员都能快速适应不同的销售业态。不同的销售业态对于销售人员的经历、心理、认知都会有不同的要求，在很多时候这些是短时间内无法改善的。

在厘清了销售任务和销售行为的情况下，我们对自己需要的销售人员就有了一个清晰的认知，我们可以列出几项能力要素，然后依据能力要素寻找基本符合要求的销售人员。注意，是符合基本要求的销售人员，因为我们通常很难一下就找到条件非常合适的销售人员。既懂销售，又懂产品（技术），还懂客户行业的销售人员更是凤毛麟角，这就需要我们对基本符合要求的销售人员进行培养，逐步将其培养成符合公司要求的销售人员。

10. 激励和考核方法是如何驱动销售人员达成销售目标的

销售人员是最容易被激励，也是最难被激励的一个群体。这个直接被销售业绩衡量的群体能够很清楚地计算出各种激励政策下自己的收获，然后就会实施相应的销售行为，但是最终的结果不见得能够达到组织的目的。所以组织的激励和考核方法要能够做到以下几点。

• 效果先行，真正激发销售人员的动力，达成组织目标。

• 突出重点，以组织重点为核心，鼓励大家多做，做好。

• 全面平衡，激励方式不要有明显漏洞。

• 注重公平，激励政策要面向绝大多数销售人员，要公平，要给真正付出努力并取得销售业成绩的销售人员奖励。