1.3 物料管理的目标与原则

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则（也称为“五适原则”），是对任何公司均适用且实用的原则，也易于被理解和接受，下面分别进行阐述。

1.3.1 物料管理的5R原则（五适原则）

1．适时（right time）

适时原则要求供应商在规定的时间内准时交货，防止交货延迟和提前交货。丰田汽车的恰及时管理系统将适时原则发挥到极致。

供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低，浪费生产时间；

（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。

因此应尽早发现可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本。主要原因为：

（1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；

（2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。

2．适质（right quality）

适质原则要求供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。最适当的品质并非品质第一，过分追求品质会导致成本高企。因此，适质是指物料符合其品质规范的均匀品质，低于规范品质和过分高于规范品质均应视为不合规范而拒收。

保证物料适质的方法如下：

（1）公司应与供应商签订质量保证协议；

（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商，且该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

（4）必要时，定期对供应商质量体系进行审查；

（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

3．适量（right quantity）

采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。在物料管理中所称的最适当的数量有下列两层含义：一是采购的经济批量，二是最适当的存量。唯有尽量采用经济批量，对应的物料成本才会尽可能降低。最适当的存量，是指在存量不短缺的情况下的最低存量。

确定适当的订货数量应考虑以下因素：

（1）价格随采订货数量变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

4．适价（right price）

适价是指最适当的价格，即采购物料的价格应该在保证适当的物料品质、交货期和其他交易条件的前提下最低。

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其他条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购部门的职能包括标准化组件、发展供应商、发展替代用品、评估和分析供应商的行为。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

（1）选择和确定供应商。

（2）使用任何一种合适的定价方法。

（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供目前在用物料的替代品，而且也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终做出决定。

（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”，即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

5．适地（right place）

物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

高科技行业对产品质量普遍要求很高，致使各企业对生产制造环节管理越来越精细，但对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格，使物料在很大程度上占用了企业资金，无形中导致成本增长，利润下降。物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售等重要环节，是关乎企业成本与利润的生命线；不仅如此，物料管理还是物资流转的重要枢纽，甚至关系到一个企业的存亡。有一个极端的例子，据说某公司破产之际，库存物料的金额高达亿元，可就是这么多的物料，居然无法组装出一个完整的DVD成品，在惊叹之余，更激起人们对于制造企业物料呆滞及不合理管库问题的思考。有资料表明，企业的存货资金平均占到流动资产总额的40%～50%，而高科技制造企业的库存比例更远高于此。“物料存在两套或多套编号”“物料混乱堆积在仓库各个角落”，成为许多制造企业仓库的真实写照。就曾有人套用广告语“心有多大，舞台就有多大”放在制造企业身上，演绎成“仓库有多大，库存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造企业中的内部库存管理问题。

1.3.2 物料管理的五项目标

物料管理的五项目标是：

（1）降低成本；

（2）提高周转率；

（3）缩短生产周期、交货期，以提升市场竞争优势；

（4）提高物料人员效率，以此降低物料人员的薪资成本；

（5）建立优良的供应商关系，以维持物料供应的持续性。