扎进会议室墙壁木头缝里的iPad

例如，在事故发生前某天的干部会议上，我对部下在汇报中表现的工作不力大发雷霆，无意识地将手中的iPad扔了过去。

“必须出结果！我没问你做不到的理由！”

霎时，iPad在空中飞舞，猛地扎进会议室墙壁——它斜插在墙上的木头缝里，然后在众目睽睽之下，啪的一声掉在地板上。

我，宫田博文，是大阪府高槻市物流公司宫田运输的社长。

公司在1967年由我祖父创立。我18岁进公司，2012年担任第四任社长。公司的年销售额为40亿日元（截至2019年3月的财年决算），有员工295人。公司拥有165辆卡车，主要从事大型食品工厂的食品和生产材料的配送及仓库管理等业务。在全日本有12家事业所，以关西为中心，主要设立在东到福岛、西至福冈的地带。

这样一家大阪中型物流公司的社长为何烦躁得扔iPad？原因是用了错误的方法追求高目标。

我的祖父，宫田运输的创始人，是一位经常将“赚了钱大家分”挂在嘴边的老爷子。

第二任社长是我的叔叔，他从来不穿西装，整天穿着一身工作服，总是开着一辆轻型老爷卡车，早上6点半上班，和员工们有说有笑，一直在公司工作到很晚才回家。大家都很喜欢这位社长，直追着他喊“大叔，大叔”。

第三任社长是我的父亲，即前任社长。他实行大家族主义式的经营，在员工家属过生日时，他会送他们明石鲷作为礼物。

重视员工，讲求通力协作——总之，宫田运输是一家重视人的企业。

我从18岁起在宫田运输工作，也十分热爱这里的企业文化，并相信它的力量。

然而，我在公司成立45周年之际当上第四任社长后，在这个企业文化的基础上，提出了明确的数字目标。

“25年后，当公司迎来成立70周年时，规模要发展为销售额300亿日元，员工2000人。”

我宣布了这个目标，并集中干部举办合宿，讲述愿景，制订长期经营计划，开始采用新的机制。

员工和他们的亲属很重要，但是数字也很重要。

虽然没有宣之于口，但在当上社长的那一刹那，我就想摆脱以往的家族式经营，开始描绘“朝着明确目标，强化员工管理，打造实现愿景的事业体”的画面。

改革的第一步是将目标数字和现状进行对比，在干部会议上用明确的数字作为标尺说话……这是我原本的打算。