3.3 测量系统分析管理工作模式

随着MSA工具的逐步推广，MSA工作的管理模式也形形色色，有的企业是安排计量或其他工程人员兼职管理，有的企业是安排专人进行管理，有的企业则成立了MSA工作组。事实上，这些管理模式在MSA工具的引入初期很适用，一旦规模化之后，这些管理模式就显得捉襟见肘，资源不够用，尤其是人力资源这一块更加显得吃力。

表3.3.1列出了各类典型的MSA管理模式优劣势对照情况。

基于此，我们就需要对各种管理模式的优劣势进行比较，从而获得更优的解决方案。比较MSA工作的管理模式应从以下五个方面进行：

1）效率。这里指工作效率。

2）有效性。在进行MSA研究和分析工作时，由于缺乏技术上的指导和管理上的监督机制而导致的MSA浮于表面工作，其实质是无效的。影响有效性的有取样不合理、选择的分析方法不当、判定标准的确定、对变异源的认识不足、人为主观因素等。

3）成本。这里特指为MSA工作所投入的资源。

4）影响度。这里是指MSA工作形成的一种特有的“测量文化”对组织内部成员的影响程度，这种影响是正面的、积极的。

5）持续改进。这里指一种工作模式是否具备持续改进的能力，而这种持续改进往往依赖的是组织各方面的资源和支持。

请注意，表3.3.1中的评分是一种建议和参考，因为它并不能描述所有企业的管理状况。实际上，需要根据企业自身的管理状况，成立评估小组专门对MSA工作的管理模式进行评估，得出符合企业自身特有的评估结果，然后根据评估结果作出正确的决策。

下面，基于上述建议和参考的评估结果，我们来对MSA工作的管理模式进行一些对比。

优级为A的管理模式从某种程度上类似于全面质量管理（TQM），它注重全员参与，但又不脱离中心的技术指导和管理上的协助、协调和统筹。MSA本身也是一种质量工具，且测量过程的涉及面也是很广的，无论是IQC、IPQC、FQC、OQC、SQE、CQE、DQE、设计、研发、工艺、设备、质量改进等，都无一例外地需要和测量打交道，而MSA是一套工具，具体的应用需要我们对测量过程进行理解，而这种理解恰恰需要专业的知识才能做到。例如研发部门有一套XRD（X射线粉末衍射仪），它主要用于无机物、部分有机物、高分子、药物、矿物等多晶样品的分析，可进行物相定性、晶粒度测定、结晶度测定、晶型鉴别及其他参数测定。在企业内部，这些专业的知识都掌握在研发人员那里，结合专业的知识和MSA科学的方法论，这将是MSA工作的最佳模式。当然，强调一下，这只是一种建议和参考。

作为优级为B的管理模式有两类，一类是成立MSA工作小组，一类是全员参与、项目督导的模式。因为涉及部门之间的沟通和合作，这两种模式中前者更容易被人们接受，后者就显得有些障碍。实际上这是一种传统的思维，在现代企业管理中，很多管理大师提出需要打破部门之间的“墙”，像近几年热度非常高的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）管理模式。这个模式是1992年由美国IBM公司提出来的，IPD模式倡导跨部门、跨系统之间进行合作，打破部门“墙”，完成资源的最优化整合，在这种管理模式下就能孕育出MSA工作模式中的“督导模式”。中心督导模式是在传统的金字塔式的组织架构中，贯穿一条协调线，打通上下级、部门间的沟通桥梁，这也是做项目的人员最期盼的一种合作模式之一。

三种较优的管理模式通常出现在三种不同的组织架构中：

① 成立MSA工作小组——通常容易出现在传统的金字塔式组织架构中（图3.3.1）。

② 中心发散管理模式——通常容易出现在纵横协调式的组织架构中（图3.3.2）。

③ 督导模式——通常出现在项目管理团队中，这种团队是临时的，但受制于业绩考核。

而处于C级的MSA工作管理模式都有其致命的缺陷。比如兼职管理的有效性非常差，因为是兼职工作而且管理层不重视，所以很多兼职人员就随便编一些数据、做一些假报告应付交差了，做得好与不好，对其自身实际没有什么影响。其他C级的模式请读者结合自己企业的状况进行解读，这里就不一一展开来详述了。

值得一提的是，有些企业由于自身资源的限制，不得不选择某一种优级较低的MSA管理模式，这种情况下是不是就没什么意义呢？

现实中，这种情况还很多，那么企业应该认识到自身的不足在哪些方面，以及能否通过专项改进活动对这些方面进行优化和调整。这不仅对MSA管理水平的提高有帮助，对企业的整体管理水平提升亦有裨益。比如参考“中心发散管理”模式中软件的引入，利用先进的管理软件对MSA的计划、分析报告、分析进度、项目分类、改善状态等进行统一管理，这无形中也会提高MSA管理的效率、降低其管理的成本。