01 视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”
很多管理者问我：“很多公司实践过的成功方法论，很不错。我花了很多钱去学习，但为什么拿回公司实践时，不仅没有效果，还会引起员工的反感呢？”理论的实践效果不明显，多是以下三个原因。
1.在学习方法论时，没有分析相关公司的实际情况，没有分析方法论与相关公司的实际情况之间的关联。方法论的落实需要相应的土壤，每家公司的实际情况都不一样，如果我们没有考虑公司的实际情况，直接复制方法论，方法论就容易水土不服，不能落实。所以在学习其他公司的方法论时，也要分析相关公司的实际情况，分析公司情况与方法论之间的关联，即相关公司是在什么情况下使用这种方法论的。
2.只学习了其中的一点，忽略了背后体系化的面。这一点，其实是第一个原因中的细节补充，但是因为它比较常见，所以就单独把它拿出来了。公司运营中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何制度的落实都需要有其他配套制度。比如第6章会讲到的“金银铜牌制度”，这个制度看起来只是简单的激励制度，但实际上很多公司都用不好，原因在于它们只学了金银铜牌的激励，但没有学到配套的主管岗位设置和财务体系。因此，在落实的时候可能会产生负面影响，或者应用之后虽然公司的营业额上来了，但是利润却下来了。还有很多公司会学习阿里的文化价值观，自己也去分析自己的使命、愿景，但在落实的时候却没有应用阿里的绩效管理制度。实际上，不被考核的价值观是很难落实的。所以我们在学习方法论的时候也要看一看这个制度有没有相应的配套制度。
3.没有掌握方法论落实的心法。团队是由一个个的人组成的，所以经营团队就是经营人心。而人是有温度、有情感的，需要被温暖，温暖才能让人有活力。要想提升员工的积极性，让员工愿意绽放自我，组织必须拥有足够的温度。强悍的个体未必能成就强悍的组织，但平凡的个体可能成就伟大的组织，这背后就是“心”的力量。所以管理一定不能是死板、冷冰冰的规章制度，必须是一个温暖的东西。即使正确的方法，也需要与人心结合，用温暖的方式来表达。这其实是很多管理者都会忽略的细节。
阿里的强大就在于它的组织一直是温暖的，它将一个个平凡人的心凝聚在一起，最后做成了非凡之事。
心法为什么重要呢？因为只有心对了，事情才能做对。在阿里，我们有个“三力模型”——心力、脑力、体力。在公司层面，心力是组织文化，包括公司的使命愿景、管理理念和言行举止，回答的是组织为什么存在，组织的未来是什么，员工的行为规范是什么，什么事可以做，什么事是一定不能做的。脑力是组织能力，包括价值观、人才理念和核心能力识别，回答的是组织的思维观念是什么。体力则是组织治理，包括互动体系、组织架构和利益分配体系，回答的是组织具体的运转方式是什么。
对应到人，心力就是一个人做事的意愿度和行为理念，脑力就是做事的策略方法，体力就是具体的行为习惯。三力之中最重要的是心力，心力之于人就像燃油之于内燃机一样，心力被激发就像燃油被点燃一样，人就会焕发强大的动力，再加上正确的方法和行为习惯，产出就会很高。而这些“燃油”是每个人与生俱来的，只不过只有极少数人是“自燃型”的，这些人自己就可以激发内心的动力，大多数人需要别人帮忙点一把火，管理者要做的就是帮员工找到点燃心力的导火索。在业务管理中，一个人的脑力、体力往往是看得见、摸得着，容易被培训提升的，但心力却往往容易被忽略。
我之前带团队时，有一段时间任务非常多。在诸多任务中，有一个特别紧急重要的任务，完成得好，公司未来几个月的收入会大幅提升。于是，我就把这个任务交给了团队中的一位小伙伴，并组成临时项目小组，让他带领其他人完成这个任务。在此过程中，我也给他定进度目标，到关键时间节点也会询问项目进度，并通过他的反馈，了解到项目在按之前规划的进度开展。过了一段时间，到了项目收尾时，我就很高兴地开始准备项目的收尾工作。
这时，我突然发现，虽然这个项目的整体进度完成了，但还有很多细节没有完成。我问他：“为什么相关细节没有完成？为什么还有这么多问题？”
他跟我说了很多客观原因，如项目太复杂，没想到这个项目会有这么多问题；临时小组的组员不能按时完成分配的任务；合作商之前有很多细节没有沟通，导致后期出现大量返工。
想必很多管理者在日常管理中都听过类似的原因。这些原因都是客观原因，是看起来无法解决的实际问题。所以我需要对他提出的表层问题进行深度剖析，了解真正的原因。于是我就采用Review（阿里的复盘方式，在第6章会深入讲解）的方式，根据他提出的客观原因一条条地剖析背后的细节：“这么多问题为什么不提前反映？当你发现小组成员不能按时完成任务时，你多久会催一次？这些注意事项为什么不一开始就跟合作商确认清楚，一定要到问题发生的时候才去确定？你知不知道这个项目对我们很重要？”
在Review的理想情况下，他会根据我的提问回答深层的原因，比如“我觉得，晚一两天他们可以完成这些任务。如果两天催一次组员，组员会拿其他工作作为推辞”等。但他却回答了一句让人无语的话，“我的能力不足”。
为什么这句话让人无语？因为当他说出具体原因的时候，管理者是有办法帮助他的。但他说自己的能力不足，其实是在逃避责任，拒绝别人的帮助。对于这种情况，最好的处理方法只能是把他换掉。
因为这个问题比较严重，所以我就忍不住发火了：“你能力不足，让我怎么办？把你换掉？”我以比较严厉的语气批评了他一顿。在批评过程中，这个平时抗压能力还不错的员工突然崩溃了，哭了起来。
在业务执行的过程中，诸如员工不能按照进度规划完成任务细节，是很常见的事情。哪怕我们使用了各种管理方法，也无法规避这类问题。接下来，我就结合这个案例从心法的角度分析一下背后的原因和如何解决这类问题。
大家想一想，为什么我在过程中使用了定目标、追过程、拿结果这样合理的方法，但最终并没有得到想要的结果，反而在沟通过程中产生了负面影响？
原因就在于，在使用管理方法的时候，我没有考虑员工的情绪状态，也没有考虑员工在这一过程中的情绪变化。
因此，管理者一定要记住以下三点。
1.员工不是工具，他是一个活生生的人，作为人他就会有自己的想法、喜好和诉求，所以我们不能用我们自己的想法和喜好理解员工。
2.人都有情绪，特别是会有负面情绪。当员工的负面情绪无法化解时，所有的流程、方法、管理手段都是无效的。
3.只有当员工内心认可我们、信任我们时，我们的管理方法才能行之有效。
后来我又分析了一下这个案例，案例中的这位员工之所以崩溃，其实是长期负面情绪积压导致的。一开始接到任务时他就有些抗拒，“我已经很忙了，公司里这么多人，为什么还要把工作压在我身上？”在过程中，“虽然找了几位小伙伴来帮忙，但是并不能帮太多忙，反而还要分散精力去做协调”，并且“任务十分烦琐，超出意料”，不断加重了负面情绪。种种情绪积压在一起，让他越来越抗拒项目，产生逆反心理。这时，如果没有解决他在心态和情绪上的问题，而用冷冰冰的管理方法去追进度，无异于在伤口上撒盐，只能加重他的负面情绪。最后，到了追究责任时，领导又认为责任都在他身上，情绪瞬间就崩溃了。要想帮他提升效率，必须先帮他解决情绪问题，情绪问题解决了，管理方法才会起作用。这就是心法的重要性。
那么如何将心法应用于管理呢？很重要的就是要从“识人心，懂人性”开始。
人心是一个人的意愿、感情、思想活动。人性是人在社会环境中，为人处世的心理属性。人心、人性分别决定了一个人对待一件事的本源认知和行为反应。如果我们在管理时，不了解员工的心理情况和行为反应，那我们的管理方法在个别辅导过程中，是不可能做到因人而异的。如何在管理过程中做到识人心、懂人性呢？有三个重点，即客户第一、洞察人心、体悟人性。
客户第一
在经营企业的过程中，管理者一定要想明白一个问题：“谁是我们的客户？”想必很多人会回答：“谁给钱，谁就是客户。”但作为管理者，我们必须改变一个认知，我们的客户不仅仅是给我们钱的人，我们的员工也是我们的客户，因为我们只有通过员工才能拿到好的结果。如果员工不认同我们，不买我们的账，我们的目标自然完不成。同样，如果管理者不尊重员工，没有平等对待员工，员工自然会有负面情绪。他们在面对客户时，怎么可能有积极的心态呢？很多时候，价值观落实失败，就是这种内部与外部的断裂导致的。所以在阿里的价值观考核中，“客户第一”的价值观也同样适用于内部。管理者如果不尊重员工，辱骂员工，给员工脸色看，在“客户第一”的价值观考核中，他会直接被判零分。
洞察人心
一千个读者，就有一千个哈姆雷特，就是因为每个人的心都不一样，也就是每个人的思维方式、价值认知、兴趣爱好、内心需求都不一样。所以将同样的管理方法运用到不同人的身上，也会有不同的效果。我们在做管理时，一定要学会洞察人心，洞察员工的内心独白、工作的原动力、最需要什么——是收入、学习，还是成就感？只有当员工在工作过程中不断获得到自己想要的东西时，他才会不断努力。管理者不要期望员工单纯为公司而战、为上级而战，这怎么可能？人只有为自己而战时，才是最有动力、最有积极性的。管理者要做的就是发现员工工作的原动力，了解他为什么而战，并把他的目标和组织目标结合在一起，让两者挂钩。当组织目标和个人目标一致，上下同欲时，才能产生强大的推动力（关于如何找到结合点，我们在第5章会详细讲解）。
回到前文的案例，当时，我要想完成那个项目，提高公司的收入，必须通过员工才能把这件事情完成。所以，我必须用对待客户的心态对待员工。做过销售的人应该都知道，要让客户购买我们的产品，我们就要说明产品的重要性，说明产品对客户有什么好处，要为客户了解产品、购买产品提供便捷的服务。
所以在布置任务的时候，我要说清楚项目的重要性和意义，让员工明白事情的重要性和紧迫性，以及通过这个项目可以收获什么。任务下达后，我需要了解员工当前的状态，遇到了哪些阻力，需要管理者以及团队提供什么支持。
除了关注项目进度之外，管理者还要关注员工的情绪变化和需求，比如这段时间有没有遇到什么问题，需要公司提供什么帮助，心态是不是积极。
如果员工不理解任务的重要性，心态上就会放松，可能会把时间放在其他工作上面，项目进度就会放缓。如果在执行时只关注进度，没有关注员工的情绪变化和当前遇到的问题，员工就会觉得自己在孤军奋战，内心会不够温暖，当遇到棘手的问题时，就容易产生负面情绪。
在阿里，我们要求每位管理者每周与下属进行深入沟通，了解其最近一段时间的工作情况、心理状态和需要的帮助，及时解决员工的情绪问题，让员工感受到组织的温暖，明白在他背后有强大的团队，而不是孤军奋战。
当那个员工突然哭泣时，我意识到，这段时间因为特殊情况，我们之间缺乏深入沟通，我对于他的真实情况了解得不够，存在一些我不知道的事情。于是我递给他一包纸巾，给他倒了一杯水。其实，当别人情绪激动时，过多的言语反而会起反作用，此时，无声胜有声。过了两分钟，他的情绪稳定了，我们才开始沟通。一开始，他批评我：“老板，我觉得你的用人方法不对。这么多人，为什么工作都交给我，什么都让我干，我的精力有限……组员们不仅不能给我相应的支持，还会分散我的精力，影响我的进度……这是一个全新的项目，很复杂，平时连个可以商量的人都没有。”这时他所说的问题其实跟一开始说的那些客观原因已经很不一样了，更接近问题的本质。当说到这种程度时，作为管理者，我才有办法帮他解决问题。
围绕这几点，我说：“布置这么多工作任务，是为了锻炼你。因为你现在在某些方面很不错，很有创意，但是整体能力还不够强，也缺乏一些实际场景。所以我希望通过这些实际的项目把你的这些闪光点穿起来，并且补齐你缺少的实际场景，提升你的能力。特别是这个复杂的项目，当组员们不能按时完成任务时，我们也要看看是不是我们的管理方法需要提升。我们的检查频率如何，有没有跟组员讲明白事情的意义，了不了解他们的状态，是不是也会像你一样有一些情绪问题。如果这些都做到了，他们还不能按时完成，你可以跟我说，我会帮你确立一些制度。”
这位员工工作的原动力很大一部分源于想学习更多的东西。在这个项目中，他虽然感觉很痛苦，但确实学到了很多东西。听我这么一说，他认可了这个项目的意义，然后说：“我没去找你，是我觉得这会耽误你的时间，我不想因为这些事情打扰你。他们不能及时完成任务，我把我的完成了就会处理他们的任务。”
这句话包含两个心态，一是他害怕影响上级的工作，二是他更习惯自己来做。我说：“在这个项目里，我们要考虑时间问题，如果无法按时完成，错失时机，所有的工作就白费了。同时，你要学会改变你的管理习惯，也就是要学会通过别人拿结果，而不是全部自己干。作为这个项目的管理者，你也要学会提升组员的能力，如果再遇到这样的项目，就会容易得多。当然，在这个项目中，我也是你的组员，你可以调动我的力量，因为我们的共同目标都是更好地完成这个项目。”
像这样层层深入的对话大概进行了一个小时，这里就不深入展开了。对话的核心是解决他的情绪问题。当对话结束时，他内心的负面情绪已经一扫而空，困扰他的问题也解决了，整个人的状态也就不一样了。紧接着，我们就根据这段时间的状态总结了一个更高效的工作方式，并重新确定了一个时间进度表。在执行过程中，我也加大了支持力度。很快，项目就取得了重大进展，最终圆满结束。
总结一下，管理者在管理过程中不能只盯进度要结果，把员工当工具，这样是拿不到我们想要的结果的。人的心态、情绪是影响工作的重要因素，所以当我们使用管理工具时，一定要注意员工和自己的心态。如果出现方法都对但结果就是不行的情况，我们就要看看员工的心态是不是出了问题，要及时给予开导，帮他们解决心理问题，再进行技能辅导，这样的效果往往比较好。业务执行不到位，很多时候都是人的心态出了问题。
体悟人性
人性是指人类在社会环境中为人处世的心理属性，它决定了一个人对待一些事情的本源反应。
比如多数人在做汇报时只愿意汇报好的一面，报喜不报忧，不愿意暴露问题。所以在项目执行过程中，管理者在追进度时得到的数据都是好的数据，不好的部分被隐藏了，一直到项目收尾时，它们才暴露出来。在追责时，人们总是不自觉地找客观原因，找借口，逃避责任。所以当我问他为什么执行有问题时，他会找很多客观原因。这些其实就是人性使然，没有经过长期训练，顺着人性就会做出这样的行为。
首先，身为管理者要了解这些人性使然的现象。其次，管理者要做到“山不过来，我过去”。我们要主动迈出一步，主动检查、分析细节，发现背后的原因。最后，员工的真实反馈是可以被训练的。当发现员工有这些自然反应时，我们就要通过制度和大量的训练，让员工自然做出反应。再汇报工作时，他们就可以克服这些人性的弱点，并真实地反映问题。
本节笔记