四、构建跨国产业链

“以农村包围城市，最后夺取城市”的打法，是任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。

就在华为开始创建渠道的同时，也开始了自主技术创新。如此一来，它对华为产业链战略布局意义重大。

1990年，迫于形势，“逼上梁山”的华为开始自己组装交换机。

1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。

多年前，全球大多数国际电信巨头已经大举进入中国，并且盘踞在中国各个省市。华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的百年巨头直接交火，不啻以卵击石。更为严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。熟读毛泽东著作的任正非，采取敌进我退、敌退我进、避实就虚的战术，选择以农村包围城市，最后夺取城市的市场进攻策略，先占领国际电信巨头兵力有限、无法深入的广大农村市场，稳扎稳打，步步为营。最后总攻城市市场，与跨国巨头刀兵相见，决一死战。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此国际电信巨头基本放弃了农村市场。

事实证明，以农村包围城市的战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的技术与营销队伍，造就了一支研发团队，积攒了打城市攻坚战的力量。因此，虽然当年与华为一样代理他人产品的数千家交换机公司，以及随后也研制出类似程控交换机的中国新兴通信设备厂商纷纷倒下，但华为在农村市场的广阔天地依然大有作为。

为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予了更多的激励和支持。

2002年2月2日，华为召开“华为网络2001年渠道表彰大会”，一大批华为合作伙伴受到表彰，并获得华为发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。

在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式实施“2002阳光商业计划”，出台专门针对代理销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划。这一计划是华为在渠道推广中实施的激励机制，所有华为认证代理销售人员都可以参加俱乐部并成为会员。这些销售人员的业绩都会赢得积分，根据积分多少，会员可以从基本会员晋升为银牌会员，乃至金牌会员。根据他们的业绩，华为再对其进行各种不同等级的物质奖励。

“2002阳光商业计划”实施后，得到了合作伙伴的肯定与支持，渠道销售取得很大进展，对华为市场拓展起到了很好的推动作用。

在此基础上，华为企业网事业部随后又推出了“勇士计划”，对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。该计划奖励的对象为华为公司企业网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单。

2003年6月24日，华为首次启动针对渠道代理商的一系列技术培训，此举目的是通过对渠道商的技术培训，既提高渠道代理商的技术服务水平和竞争力，又增进与渠道代理商之间的沟通交流。

2003年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到28亿元。赛迪数据显示，当年华为路由器、以太网交换机在国内市场分别占据了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额下降为41.6%和29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域的绝对垄断格局被打破，华为在中国网络IP领域领军者的地位初步奠定。

2004年，经过改革后的华为通信产品销售渠道基本完成战略布局，销售量稳步上升，已经具备冲击海外市场的实力。

1998—2008年，是华为历史上最开放的10年，或者说是华为向西方全面学习的10年，华为与全球700多个运营商建立了合作伙伴关系。以IBM的IPD、ISC变革咨询为主轴，华为在多个方向与美、欧、日十多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。

这些年来，华为广泛开展世界范围的技术和市场方面的合作，与包括竞争对手在内的国际大公司建立战略伙伴关系。先后与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯等公司成立联合实验室；在印度、瑞典、俄罗斯等国设立研究所；同时也与客户建立了十多个联合研究所，其目的主要是共同研究客户需求；与西门子、3COM、赛门铁克等成立了合资公司，以推进在技术和市场两方面的优势互补。

任正非为此曾总结道：

这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢，分享成功，实现和而不同。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古老的智慧。