二、渠道建立是第一目标

华为创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路。在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累上。但是光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。

事实上，随着网络技术的进一步发展，传统渠道战略必将经历一个变革的时代。只有那些根据新变化及时调整，并在新的定位下实现自己价值的厂商才能演绎出一部新渠道传奇。从技术、产品的研究开发和解决方案的提供，到渠道策略的调整，华为在网络产品领域一直都在不断创新发展中。在一个多变的环境里，只有善于应变并能抢在市场变化前面的人，才能赢得发展先机，这也正是华为的成功之道。所谓变为先，先为胜。华为的新渠道构架启动于先，以适合数据通信产品这样技术复杂的市场领域。

当分销渠道体系建起来之后，还有一些销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。华为明确提出，决不能让直销进渠道，一定要保证分销商的利益。谈客户可以，但签单一定要让分销商去做。

在建立渠道的同时，华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为的产品。通过最终用户对华为品牌的认可来争取集成商和分销商，逐渐打开了分销渠道格局。到1999年10月，经过一年多的努力，华为的渠道建设取得了初步成果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低端产品的分销网络基本建立起来。华为利用其在全国的33个办事处和35个用户服务中心，在及时供货、提供备件等方面支持当地分销商和代理商。

在华为脚踏实地的努力下，华为产品开始获得市场认同。这时国内知名的几家总代理开始与华为洽谈合作，这使华为产业链上进行价值交换的合作企业阵容进一步扩大。

1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品就可以加入。

华为的渠道理念是：“合作共赢，耕耘收获。”

合作共赢——通过渠道体系的建立、支持、管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。

耕耘收获——鼓励渠道对市场的长期耕耘，以及华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。

按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的合作方式，定位成一级渠道：产品总经销商，一级经销商；二级渠道：金牌认证经销商、银牌认证经销商，项目经销商两层。

一级渠道：具有覆盖全国的渠道销售网络，负责产品的分销业务，负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工作。承担华为产品的总体销售目标。

二级渠道：负责授权区域行业的客户平台建设，承担华为授权区域行业产品的销售目标；负责向用户提供华为产品的售前技术支持、品牌支持工作。向授权项目的最终用户或合作伙伴供货。

（一）探索分销模式

1999年初，擅长电信直销模式的华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域，这是华为探索分销模式的开始。

任正非是一个危机意识极强的企业家。当华为度过了死亡风险极高的创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏锐地意识到华为的不足。

再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体不断扩大，企业需要一种能为不同客户提供有针对性的全面产品解决方案。因此果断改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求一条新的销售渠道。经过不断完善改革，最终形成了分销商供应渠道模式。

华为准备培养一批中小分销商。他们熟悉华为，了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。在华为的渠道计划里，发展中小分销商绝不是一时的权宜之计。华为要与他们共同成长，建立一支有战斗力的团队。基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下了很大工夫。

1999年10月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。

2001年，华为大幅度调整了分销模式，从平面型的区域分销体系调整为一级、二级渠道这样的大众化模式。华为拟用两三年时间建立一个规模化且具有高品牌知名度的分销体系。

为了用分销更好地开拓国际市场，华为已将分销模式提升到公司发展的战略高度，并推出了具体的调整措施。其中最引人注目的就是成立华为公司分销管理委员会。经过十多年的努力拓展，华为已经成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

（二）有所弃才有所取

任何市场在发展到一定阶段之后都一定要细分。华为认识到一个企业要成为自己领域内的领导者，就必须在核心价值上超前于其他竞争者，也就是通常所说的“形成核心竞争力”。这就要求企业将自己的全部精力投入到提升核心价值中，否则战线拉得太长，必定将自己拖垮。而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户、不同技术深度、不同反应速度的需求。

在“2001年阳光行动”中，华为推出的主题就是合作。在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有其核心价值，渠道也是如此。厂商的价值在于产品、技术的供应上；经销商的价值在于产品流通和客户需求采集上；系统集成商的价值在于方案集成和客户个性化需求满足上；独立软件开发商的价值在于对方案的丰富和业务外包的承接上；还有服务供应商的价值在于本地服务的供应上。这些价值，对于客户而言没有孰重孰轻，都是相当重要的。只有把这些价值有机地结合在一起，才能给客户带来最完善的服务。

厂商由于是价值产生的源泉，负有责任把这些力量集合起来。这只是责任，而不是权力。而且合作过程就是价值实现的过程，每个角色在价值交接的时候是互相影响的，没有谁控制谁的可能。如果出现短板，那么价值将在传递中流失很多，对于客户而言是损失。所以，“以客户为中心”的理念不光体现在产品设计上，还体现在渠道建设上。

于是华为在分销线上引入大分销商加盟。高级分销商港湾网络、和光两家IT知名分销商首次成为华为的合作伙伴，并全面负责华为所有网络产品在全国的销售及渠道建设。行业线上，保留高级认证代理商和一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。

从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为的核心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。但光有产品是不行的，必须得卖出去才能形成市场。分销商及SI、ISV等的核心价值就是对市场的准确把握和强大的客户资源，这也是产品销售的关键。华为希望借助他们的力量，将自己的产品及服务带给更多的用户。