商学院排名的秘密

最近几个月，各种大学排行榜陆续公布。其实关于商学院排名这个问题，学术界一直都有争议。比较极端的观点是，为什么商学院的好坏要由媒体的排名来确定？而商学院教授学术水平的高低要由媒体选中的学术期刊来代表？比较温和的观点是，媒体排名就让它排吧，你排你的，我做我的。在商学院里，大部分教授对排名都没多大的兴趣，也不太关心。可是，排名这个东西对大众，尤其是对学院的校友和募捐者的影响却不可低估。因此，排名这件事就常常成为院长们十分关注、既爱又恨的一件大事了。

在美国，有两个排行榜受到大家的重视，一个是U.S.News &Report（《美国新闻报告》），另一个是Business Week（《商业周刊》）。美国之外，也有两个排行榜被大家重视，一个是FinancialTimes（《金融时报》），另一个是Economist（《经济学人》）。虽然排名的项目林林总总，但大家最看重的要数全日制MBA项目了，因为这个项目的排名体现了学院的综合实力。其常用的指标包括：学院的名声（底蕴和历史）、教授的科研水平、学生入学时的GMAT成绩、毕业时的薪资水平、当年毕业生三个月内的就业率、已经毕业五年学生的满意度、就职的企业对学生的满意度，等等。这些指标中，大部分是客观分数，有些则比较主观（如学院声誉）。被调研的群体也多元化，比如：学院声誉是由美国几千所商学院的院长、副院长填写的；教授的研究水平看当年发表在顶尖期刊上的论文数量；在校学生和毕业学生报告的满意度，以及学生就职企业的管理人员填写的对学生工作表现的问卷，大家都可以看到。因为这些排名机构做的工作比较扎实，收集的资料比较全面，所以相对来说公信力就比较强。

我个人一直对排名的事缺乏热情，如果自己的学院排名低，当时会气馁一下，但甩甩头也就忘记了。如果排名高，当时一笑，然后了之。我们院长自己是教授出身，也从来不把排名看得太重，更不给大家压力。不过，我当了副院长之后发现，其实福斯特商学院在过去十年中排名不断上升的一个重要原因，就是院长率领相关项目主任在这些指标上下了很大的功夫。而现在回头看，整个学院的竞争力确实已与十年前不可同日而语了。这说明，排名用的这些指标在某种意义上指引并敦促了学院的努力方向。我自己是十多年前入职的，对当时的状态还记忆犹新。我对这些年的历程进行回顾和梳理，觉得排名上升除了学院造了两座崭新的大楼之外，最重要的改变其实是核心力量的增强：首先是教授的科研、教学水平，其次是学生的质量。这两项达到优质，其余的就水到渠成。而我自己感受最深的，就是教授的招聘工作。

对于大学这样的教育机构来说，人才就是最重要的资源。而人才招聘则是学院打造核心竞争力最重要的一关。我们的招聘原则很简单，只有两个：其一是候选人的科研和教学水平必须高于目前所有教授的平均水平，这样他的加入才能提高我们的总体水平。这一原则是为了预防“武大郎开店”的情况出现。其二是候选人认同并喜欢学院的文化价值观——追求卓越、团结合作、敢于创造、全球眼光。当然，这两个原则的实施有时也会受到一点挫折和挑战。记得有一年我们系里招聘的时候就出了一点状况。

那年我们的招聘职位是助理教授，但最好是已经积累了一点工作经验，比如已经在其他商学院工作了两三年、表现优秀的年轻教授。发出广告后，收到了几十份申请，精挑细选之后，我们决定邀请四位候选人前来面试。每个人的面试时间都是将近一天半，其中包括两顿晚餐、一顿早餐和一顿午餐。其余的时间候选人需要做一个学术讲座，与每一位在职教授单独面谈，与学院的领导层（院长、副院长）单独面谈，与本系的博士生集体座谈，等等。四名候选人全部面试完成之后（差不多一个月左右），全系所有教授再坐下来，一一点评、讨论，最后匿名投票，用一人一票的方式决定录用者。这个过程比较漫长，我们的投入（时间、金钱、精力）很大，当然希望能够找到最理想的人选。

在开会讨论评价四位候选人的时候，我们鼓励大家自由发言。我们系平时的氛围比较宽松，所以很快就有人开口了，接着有人发表补充意见，我们很容易就对两位候选人达成共识，认为他们不够我们的标准。另外两位候选人大家认为够格，但其中一位的硬指标（论文数量和教学评价）要比另一位更高一些。我们只有一个名额，到底应该把职位给谁呢？争论由此开始。有一位年轻教授有点忐忑地说，她对硬指标更高的那位有点负面的感觉，是因为在与他单独面谈的时候，觉得他对有些问题的回答不太真诚。另一位较年长的教授说，他似乎也有同感，因为在和他吃午餐的时候聊天，也产生了这个感觉。他们俩这么一说，让人感到这个“真诚”的问题似乎就确有其事了。可是一个人真诚与否哪里是半个小时的聊天当中可以觉察出来的呢？我当时就说，我也与该候选人一起吃了晚餐，聊了将近两个小时，但是一点也没有感觉到他“不真诚”啊，也许是我比较麻木的缘故？这时另外有人提议从其他认识该候选人的同事那儿了解更多的信息，但这需要更多的时间。这样争论了几轮之后，大家认为在当天的会上我们还是应该进行投票，把决定做出来。于是，无记名投票开始。最后唱票，结果是那个产生“真诚”争议的候选人得到了更少的选票。

这次会议结束之后，我心里觉得十分不爽，有点发堵。那是我担任系主任的第二年，之前没有遇到过类似的事件，不知道该怎么处理。有意思的是，系里另一位曾经担任过系主任的老教授和我有类似的感觉，他会后给我发邮件，说他认为今天会上的讨论内容很有问题，最后的决定被一些缺乏依据的判断影响，对那位候选人很不公平。他建议我召开一次全系的终身教授（tenuredprofessor）大会，深入反思一下招聘中出现的问题，以防止未来再出现类似的问题。我当时感觉真是心有灵犀，立刻决定在第二天召开紧急会议，把招聘这个决策过程尽量做到避免偏差。想想我自己是研究群体决策的学者，又是世界著名决策杂志的主编，如果自己系的招聘决策都做不好，那岂不是太让人笑话了！

于是我静下心来，把理性决策的过程一步一步写出来。第一步就是确定招聘标准，标准有多个：科研能力、教学水平、合作精神、讲座质量、职位匹配，并且对每个标准进行明确的定义。然后给每个标准配以适当的权重。我把这些想法作为提案提出来，在会上进行讨论。大家非常投入，七嘴八舌，纷纷提出自己的想法和意见，最后达成共识，提出了一个预测候选人未来绩效表现的计算公式^[1]：

未来绩效 = 10 ×科研能力+ 8 ×教学水平 + 5 ×讲座质量 +

8 ×合作精神 + 6 ×职位匹配

此后，大家再从招聘程序着手，把每一个步骤中需要多加注意的细节写出来，而且在每次招聘中都要执行，总共用十个步骤来保证招聘的系统性、包容性、透明度和公正性。其中我们特别强调，在做出关于合作精神和真诚与否的判断时，必须提供足够可靠的证据才行。此外，为了避免决策程序造成的偏差，我们不再进行自由发言，而是每个人都必须发言，发言的顺序从资历最浅的开始，以保证每个人都得到发表意见的机会，畅所欲言，同时避免“领导定调”的现象。投票是一人一票制，如果意见不统一，采用三分之二多数决策原则（不只是简单的少数服从多数）做出最后的决定。

会后我把这些程序细则和预测公式写成文件，发给全系教师进行评议，在大家一致通过之后形成决议，以此指导我系未来的教授招聘。

招聘的标准化过程确定之后至今，我们系总共招聘了十位年轻教授，已占到全系总数的二分之一。而这十位年轻教授的科研水平和教学水平都属一流，有两位已经被破格提升，其余的也应该在不久的将来晋升到终身教授的行列。而在此前的若干年中，招进来的教授中有一半以上无法达到我们的晋升标准，只能无奈离开。那样的结局其实令大家都不愉快。

与我们系相似，学院其他系的招聘工作在过去十年中也有长足的进步。现在在整个学院，我们有40%以上的教授担任世界顶级学术期刊的主编、副主编或编委的职务，科研竞争力非同小可。难怪今年在《金融时报》排行榜上，出乎我们自己的预料，福斯特商学院在科研成果一项上竟然被评为全球第七名！

尽管我对排名之事还是不那么以为然，但是用排名作为动力，来促进学院各方面的建设，尤其是师资队伍科研力量的增强，我觉得还是相当可取的。这与国内的商学院通过得到国际认证这个过程来规范化各方面的管理，企业通过上市这个过程来建立各项完善的制度，从而真正具备进一步长远发展的底蕴，应该是同样的道理吧。

2017年3月于英国剑桥大学商学院，载于《管理视野》第09期

[1] 公式中每一项的分值为1—10分，该公式的最高分应为370分。得分越接近370分，越应该被录用。