四个外部变量：客户、行业、企业、组织

如今，经营环境的变量有很多，但是我认为最核心的变量只有四个：客户、行业、企业和组织。

第一个变量：客户

不久前，一位经营特产的老板向我抱怨：“我发现了一个非常严重的问题，我的客户都不知道跑哪里去了。甚至我想打广告，都不知道要投放到哪里。”

作为一名顾问，我每年深入走访并辅导企业，发现许多企业都遇到了类似的问题。客户端的变化在许多行业已经发生了，用户的消费习惯正在改变。

越来越多的企业已经感受到这个变化，尤其是今年在疫情影响下，诸多知名企业的管理者纷纷加入直播带货的队伍，如格力电器董事长兼总裁董明珠、百度董事长兼总裁李彦宏、携程董事长梁建章、复星国际董事长郭广昌、盒马鲜生总裁侯毅、林清轩总裁孙来春、良品铺子总裁杨银芬、华为全球产品总裁何刚、荣耀总裁赵明、苏宁易购集团零售总裁侯恩龙、网易严选首席执行官梁钧、娃哈哈集团董事长宗庆后……

2020年4月28日，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第45次《中国互联网络发展状况统计报告》：截至2020年3月，中国网络购物用户规模已达7.1亿人，较2018年底增长16.4%，占网民整体的78.6%。2020年1~2月，全国实物商品网上零售额同比增长3.0%，实现逆势增长，占社会消费品零售总额的21.5%，比上年同期提高了5个百分点。

无独有偶，2020年3月，国内移动互联网大数据公司Quest-Mobile也发布了《2020中国移动互联网春季大报告》，报告指出：中国移动互联网市场的结构已经发生了变化，一线、新一线、二线城市的移动互联网用户减少了714万（回老家、待返程等因素），三线、四线、五线城市的移动互联网用户则增加了2 461万，整个移动互联网大盘增加了1 700万人。这1 700万人中，24岁以下的用户增长了606万，41岁以上用户增长了965万，青壮年回乡，手把手教少年儿童、父母老人加入了网络大军。

随着移动互联用户向三线、四线、五线城市下沉，用户的消费习惯逐渐从线下转移到了线上，数字经济越来越成为驱动经济增长的新动能，这也催生出了类似直播的新业态和新模式。随着销售渠道的分化，未来有一件事情的成本将会越来越高，那就是客户忠诚度。企业想要留住客户的成本会越来越高，客户忠诚度会越来越低。

因此，企业持续研究用户就变得至关重要。企业有没有持续跟踪并研究用户的行为习惯？有没有把这些大数据记录下来并加以分析？有没有针对用户消费习惯调整你的产品或销售渠道？

2017年年会，我们邀请了唯品会一位高管做分享，他分享了一个名词——床上经济。这个词描述的是女性消费群体的变化。唯品会的员工通过大数据发现，近30%的女性喜欢“晚上躺在床上购物”，所以，他们把相关品类的促销时段调整到了20点~22点。

试想一下，如果你的客户群刚好是这群女性白领，今天你要花钱做广告，即便你找对了渠道，但广告没有投放在这个时间段，而是投放到了中午，那你的营销费用可能就打水漂了。其结果还会引导你得出一个错误的判断：是不是我们的营销方式不对？但事实上，你的营销方式是对的，只是选择的时间节点不对。所以，企业要研究用户。

我曾经看过一个发人深省的案例，有企业在研究母婴行业数据后发现，在中国25 ~ 40岁的女性人群中，有60%的女性来自三线到六线城市。但是，整个中国的母婴广告，只有20%投放到了三线到六线城市。你看，这就是整个行业出现的资源错配。

今天的商业环境如此复杂，客户有太多的选择。企业家只有一刻不敢松懈地研究用户、服务用户，才能够争取到他们在你这里消费的机会。

第二个变量：行业

行业端最大的挑战，是整个产业链条里的价值链被重构了。

过去的行业价值链条有一套完整的规则，有其既定的秩序：即上游研发，中游制造，下游销售，大家按照上中下游来分配价值链上的利润。譬如，一件衣服卖1 000元，那么设计拿走一部分，生产拿走一部分，渠道拿走一部分。

但时至今日，互联网已经重新改造了衣食住行的行业价值链。如今中国规模最大的服装公司是阿里巴巴，最大的餐饮集团是美团，最大的出租车公司是滴滴……企业千万不能忽视互联网和科技的发展，它们正在重构行业价值链。

今天放眼望去，To C（面向终端客户）的衣食住行的改造已经完成了，在价值链重构的过程中，出现了如阿里巴巴、美团、饿了么、滴滴、拼多多、携程这样的巨无霸企业。客户端改造完以后，现在大家都开始抢To B（面向企业客户）的行业价值链重构。

早在4年前，阿里巴巴就已经用阿里云改造了著名的杭州四季青批发市场。过去买家至少要花1~2天进货，但今天利用云市场，买家在家里就可以了解市场行情、货源情况，直观地看到哪些档口有新货，哪些是热卖货品，哪些利润率比较高……

科技和互联网对企业的改变真的是惊人。不久前，我邀请一位智能化领域的全球顶级科学家给集团学员上课。在交流过程中，他给我讲了一个真实的故事。

几年前，一位投资人来找他。这位投资人投资了一家4S（集整车销售、零配件、售后服务、信息反馈四位一体的汽车销售企业）汽车电商供应链服务平台，这个平台在全国一共有4万多家店。按照传统做法，他们必须要派市场督导去管理这4万家门店。投资人做了一个测算，按照行业历史数据，一个督导能管理二三十个门店，那么要管理好这4万家门店，一年的督导工资成本大约为6 000万元。

投资人觉得这笔成本太高了，而且即便企业花了6 000万元，这群人还是经常会被其他互联网公司挖走。于是，他们找到了这位科学家，请他根据市场督导的职责，帮助企业开发一套智能化目标管理系统。有了这套花费几百万元的智能化系统，投资人现在只需要10多个督导就可以管理4万家店，这家企业每年能节省5 000多万元的成本，这就是科技的力量。

2019年9月26日，全球知名的咨询公司麦肯锡宣布，要在美国明尼苏达州成立它的第一家现代零售店，这家店会出售内衣、珠宝和彩妆。

麦肯锡是要转型零售业吗？并不是，麦肯锡开店的目的，是亲自下场感受科技给零售业带来的改变。这家店大量采用智能镜子、加密支付、大数据等一系列科技工具。可以预见，未来这些经验都将被麦肯锡提炼成方法论，反哺麦肯锡的咨询项目。

行业一定会改变，科技一直在发展。我们不能漠视这些改变，只有逼着自己去学习，去了解，去实践，才不会沦为行业价值链改造的牺牲品。

第三个变量：企业

企业端出现的最大的一个变化，是竞争升级了。

过去，企业的竞争对手可能就是本国的同行，但是如今企业面临的是无国界竞争。互联网成为新基础设施后，时空的隔阂被一下子打破，企业的竞争升级了。

尤其是移动互联时代到来以后，消费者的选择大大增加，国内跨境电商数不胜数，消费者不用出门，就可以买到日本、欧美最好的产品。所以，今天企业的竞争对手不再是体量相似的本国企业，而是全球最好的企业。

2019年上半年，美国第二大零售商开市客（Costco）在中国开设了第一家线下店，开业当天就人流爆满，不得不进行限流。事实上，两年前开市客就在天猫试水，开了网上旗舰店。

为什么它的第一家线下店要选址在上海闵行区？因为网上的购物数据显示：开市客的所有消费者中，来自华东地区的客户最多。因此，选址闵行不但可以服务上海的客户，还可以兼顾从江苏和浙江过来的客户。

无国界竞争，是企业不得不面对的现实。今天大家都垂涎中国14亿人的大市场，整个市场的竞争态势会变得越来越激烈。

第四个变量：组织

老客户流失了，新客户越来越难找，这件事情谁最先知道？一线员工。

然而，一线员工知道了又能怎样？他们没有权利，甚至没有能力做出应对。当企业家反应过来的时候再去应对，客户早就流失了，这是当下企业经常会遇到的问题。随着竞争升级，这个问题只会越来越严重。

这个问题根源在于企业家忽略了组织这个变量。

今天大部分组织都采用科层制架构。所谓科层制，也叫官僚制，最早是由德国政治学家马克斯·韦伯提出。韦伯认为，劳动分工和专职化促进了专业化，但专门的工作必须通过组织的等级制进行协作。在20世纪，科层制的组织架构确实对于提升组织效率起到了关键性的作用。譬如，1892年，美国通用电气公司从总经理到工人的层级达20层。经过20世纪60年代的削减，还剩下7~9个管理层级。因此，科层制最大的特点就是层级多。

每个层级都像一个隔热层，层级越多，组织对于外部的变化就越不敏感。在我们所接触的中小企业客户中，即便再小的企业，都至少有4个层级，即副总—总监—经理—员工，稍大一些的公司甚至设置了5~6个层级。

如此烦冗的层级是如何推动公司发展的呢？靠的是高层集权，中层监督，一线执行。企业的决策权力都集中在副总和总监手里，中层监督一线员工，通过公司制定的一系列标准化流程去执行落地。

不可否认，在工业时代，科层制确实提升了企业的效率。但是，如今的互联网时代是知识经济时代，市场环境每天面临着10倍速的变化，科层制的组织形式已然无法适应新的环境，一手市场信息层层过滤、层层衰减、层层修饰，最终传达到高层决策者那里时，早已与实际情况脱节。

在不确定的市场环境下，这种自上而下的计划性体制与高速变化的市场环境形成了巨大的对抗力。当市场发生变化的时候，这种组织模式会表现得相当无能。这也是海尔、韩都衣舍、永辉超市等优秀企业探索组织变革的根本原因。

这种多层级的管理模式在高速变化的市场环境下会导致什么问题？

一是员工关注的不是市场、用户，而是领导。员工的工作不是成果导向，而是马屁导向，唯上心态严重。虽然一线员工离市场最近，但他们没有决策的权力，都是领导怎么说他们就怎么做，但问题是，领导认可不等于用户认可；二是带来了高层的决策瓶颈。企业的决策权集中在高层手中，但高层离市场太远了，当他们看不见真实的市场情况，自身的经验又过时的时候，悲剧就会发生。

最后这一切都是由老板买单。中高管理层如果决策失误，可以拍拍屁股走人，但是老板走不了，这个烂摊子还得自己来收拾。

市场每天呈现十倍速的变化，对手层出不穷，所以企业面临的问题也是层出不穷。反过来观察员工，因为企业是科层制，所以员工只承担有限责任，而且老板也没有授权他去应对这些问题，最后就变成了死局。

面对这个挑战，为了推动企业的增长，我们在过去的两年时间里从表象一点点深挖，发现企业面临的根本问题就是组织架构的问题：组织层级多，决策者离市场太远，对市场的变化反应太慢。因此，组织端也是一个巨大的变量，组织的权力亟须重新分配，来强化组织的敏捷度。

今天大部分企业家都觉得企业在激变的环境下力不从心，十分焦灼。如果在这四个变量中寻找一个变量作为突破口，你会选择什么？

我问过不少企业家，很多企业家的选择是顾客，但是我们建议选择组织作为突破口。因为企业控制不了顾客，但可以激活组织。

如何通过组织的变革，来回应现实和时代的变化，是企业家必须要思考的关键问题。尤其对于中小企业而言，取胜的唯一机会在于保持企业的灵敏度，让组织的末端能够更快地对变化的市场需求做出回应。

追根溯源，组织的本质是人。如何通过对组织权力的重新分配，打破官僚体制，激活人的潜力，让一群人有权力、有愿力、有能力去回应市场的变化，调动自己全部的潜能去抢竞争对手盘子里的份额，激发组织内部最底层的动力呢？这应该是增长问题上最亟须解决，也是最底层的问题。

对于这个底层问题的解决方案，我们不能“头痛医头，脚痛医脚”，而是要“系统式调理”。我们所提倡的组织变革，并不是让企业盲目抄袭一些成功企业的招式，而是要学习一套系统的调理方案。企业家想要理解这套系统的调理方案，就要从增长的逻辑开始梳理。