第二节 管理的基本原理

管理原理是指管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，是管理学在不同业务领域所应用的概念、理论、准则和方法，反映了管理的基本规律。管理原理体系是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系。

一、管理的系统原理

系统是由若干相互联系、相互作用的部分结合而成的有机整体。系统必须符合三个条件：两个以上的要素、诸要素之间存在一定的联系、要素之间的联系必须产生统一的功能。任何管理的对象都是一个特定的系统。管理就是为了达到一定的目的、实现组织目标而设计并运作好这个系统的活动。管理者必须运用系统理论组织活动，从整体上把握系统运行规律，对管理的各个方面的问题，做系统的分析、综合，进行系统优化，并在组织行为活动的动态过程中，依照组织的活动状态、效果和社会环境的变化，运用系统方法，调节、控制组织系统的运行，最终引导组织系统实现预定目标，这就是管理的系统原理。

（一）管理系统原理的特性

1. 管理系统的目的性

管理的本质就是人们为达到组织的目标，对人、财、物等要素实现有效控制的社会实践活动，它的每个过程、每个环节、每种职能以及活动的范围、原则和方法等，都是围绕着组织的目的并为它服务的，这就是管理系统的目的性。

管理系统的目的性对管理实践的要求：一是任何管理系统都应有明确的目的，不同的管理系统有不同的目的；二是保证核心目标的唯一性；三是管理者必须通过科学的手段和方法，及时地发现和消除管理系统中与实现目标无关的机构和人员，克服各种不利于实现管理目标的因素。

2. 管理系统的整体性

任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素所构成的、具有一定结构和功能的整体，这个整体已具有各构成要素本身所没有的性质。

管理系统的整体性对管理实践的要求：一是部分要有机组合成整体，从而产生结构上的质变和功能上的放大；二是要保证管理系统中每个组成部分或子系统的功能发挥都是好的，避免某一组成部分的功能发挥受阻，从而影响到其他部分功能的发挥；三是部分一定要服从整体。

3. 管理系统的层次性

任何系统都具有一定的层次性，管理系统一般可分为宏观管理层次、中观管理层次和微观管理层次。

管理系统的层次性对管理实践的要求：一是管理系统的层次性要求管理工作必须建立合理、适度的管理层次和幅度；二是在管理系统中，每一个层次都应有各自的功能，而且责、权、利分明，逐级指挥，逐级负责。

坚持系统原理应遵循的原则是整分合原则和相对封闭原则。

（二）系统管理原则

1. 管理的整分合原则

系统原理要求对管理对象整体把握、科学分解、组织综合，这就是管理的整分合原则。具体地说，就是现代管理活动必须从系统原理出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的具有目的性的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分析系统的整体性质、功能，确定出总体目标，然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；其次，在分解之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合、协调管理，以实现系统的总目标。整分合原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。

2. 管理的相对封闭原则

任何管理系统虽然都因与外部环境有输入和输出关系而具有开放性，但就其内部而言，必须构成一个各个环节首尾衔接、互有约束、互相促进的连续封闭的回路，这样才能有效地发挥管理中各个环节的功能和作用，从而形成有效的管理，这就是相对封闭原则。应用相对封闭原则的必备条件：管理系统的相对独立性；具有相互制约和相互促进关系的封闭职能机构；具有及时捕捉、传递信息的完善的信息系统。

课间案例3：蝴蝶效应

20世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。

从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战，认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此做形象的说明。

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，它同样适用于管理领域。

二、管理的人本原理

管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动都必须坚持以“人”为核心，以调动和激发人的积极性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。人是管理活动的主体，管理活动的目标、组织任务的制定和完成主要取决于人的作用，即人的积极性、主动性和创造性的调动和发挥。没有人在组织中起作用，组织将不成为组织，各种资本物质也会因没有人去组织和使用而成为一堆无用之物。因此，管理主要是人的管理和对人的管理，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。因此，人本原理讲求和解决的核心问题是积极性问题。

人本原理对管理实践的要求是：一要树立辩证唯物主义的人本观念。要求每个管理者必须真正从思想上认识到管理工作的根本是做好人的工作，使组织全体人员明确组织目标和自己的责任，积极主动地实现自己的目标；二是认真地研究和认识人，积极地开发和培养人。要有效利用、充分挖掘人们的智能，发挥人在管理中的重要作用，各级管理者必须正确地认识人，实事求是研究人，以科学理论为指导，加强对人的教育和培养；三是充分调动人的积极性，发挥人的能动性。对人的管理，最终目的是最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。

坚持人本原理应遵循的原则是能级原则、动力原则和行为原则。

（一）能级原则

为使管理活动有序、稳定、可靠、高效，必须在组织系统中，建立一定的层次及其相应的标准、规范。把所有组织成员，按其自身的能力素质，科学地安排在相应级别的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能，这就是管理的能级原则。能，在物理学中表示物体做功的能量，在管理学中表示人体的能力；级，即层次，物理学中表示原子的电子层结构，在管理学中表示管理系统内部的结构、秩序和层次。管理的能级是不以人的意志为转移而客观存在的。现代管理就是要产生一个合理的能级，使管理的内容能动地处于相应的能级中。

能级原则对管理实践的要求是：一是管理组织必须按层次具有稳定的能级形态；二是组织中不同的能级有不同的目标；三是用人方面要做到能级对应，职能相称。

（二）动力原则

组织目标的实现，要依赖于由各成员的个人动力所汇聚成的组织整体动力能量的定向、有序、高效的发挥。充分重视并正确地运用动力，使管理活动持续有效地进行，这就是管理的动力原则。动力原则的核心内容：一是动力源，即管理活动中所有可能导致人们投入组织活动的人的种种需求；二是动力机制，即有一种确定的引发、刺激、导向、制约动力源的条件机制。

动力原则对管理实践的要求是：一是物质动力、精神动力和信息动力三种动力要有重点地、综合协调地运用；二是管理者必须通过管理活动，建立一套有效的动力机制，使得个人动力与集体动力的方向尽可能一致；三是正确处理眼前动力与长远动力的关系；四是动力刺激量要适当。

（三）行为原则

对组织成员的行为进行科学的分析，采取有效的管理，以求最大限度地调动人们的积极性，这就是管理的行为原则。行为原则的核心内容：一是对行为的科学分析，二是对人们的行为及其效果进行有效的管理。

行为原则对管理实践的要求：一是尽力满足组织各成员正当、合理的物质和精神方面的客观需要；二是组织成员的行为管理要灵活多样，讲求实效；三是个人都有确定的、可以考核的具体责任，并对其完成、履行责任的结果进行认真验收，使之与个人的种种利益挂钩。

课间案例4：惠普公司的人本管理

成立于1939年的惠普公司是世界最大的信息科技公司之一，2014年《财富》世界500强排名第50位，公司资产105.7亿美元，销售额112.3亿美元，利润为5.1亿美元。惠普公司的成功，源于公司“人本管理”的宗旨，具体体现在关心人、重视人、尊重人、信任人。

1. 惠普公司关心人。在惠普公司，领导关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时，惠普公司也注重教育职工，鼓励他们把心思放在扎扎实实地做出个人的贡献上面去。

2. 惠普公司信任人。这一点在该公司的“开放实验室备品库”政策里表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方，工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！

3. 惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的订货合同。但是，要接受这项合同，需要新雇用12名职工。创始人休利特从公司得知新雇的人合同工程结束后不能安排合适的工作，最终决定放弃签订这项赚钱的合同。

4. 惠普公司重视职工培训。仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多名职工中有2.7万名参加了这类培训。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后去留自便，公司并不干预。

5. 惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本福利保险退休金外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入；另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后，公司还另赠10股。

6. 惠普公司提倡职工创新。惠普公司注重创新，搞生产的可以停下手中的生产线，让工程师们取走一些部件去进行创新测试。惠普公司鼓励自主创新，采用“目标管理法”时，虽然在目标的确定上是上下级共同讨论，但下级实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。

因此，惠普公司的人本管理给人的感觉就是“员工进了公司后，就像进了温暖的家”。

三、管理的动态原理

在管理活动中，面对瞬息万变的组织环境，人们只有注意把握管理对象运动、变化的情况，及时调节管理的各个环节和各种关系，才能保证管理活动不偏离预定的目标，进而在动态管理中实现最佳效益，这就是管理的动态原理。动态原理包含两层含义：一是管理组织系统内部固有的结构、功能运行状态，随着内部各要素及内部其他条件的变化而适时调整、变化的规律；二是管理组织作为更大系统的子系统，随着大系统的运动而运动，随着大系统的变化而变化的动态规律。

坚持动态原理应遵循的原则是弹性原则和反馈原则。

（一）弹性原则

现代管理的各种因素、环节的密切联系和纷繁变化，使管理者不可能对其未来发展的各种细节都做出超前的精确测定。因此，管理必须保留充分的余地和弹性，以应付各种随时都可能出现的新情况、新变化，从而有效地达到管理的目的，这就是现代管理的弹性原则。正确应用弹性原则的几点要求：倡导“积极弹性”思想，着重提高关键环节的局部弹性，增强组织的整体弹性。

（二）反馈原则

在动态管理中，必须具备健全、灵敏、准确、高效的信息反馈机制，对管理过程中出现的新情况、新问题及时做出信息反馈。一旦发现原先计划、目标与客观情况发展有较大出入，就应做出适时性调整。若将行动结果与原来的目标要求相比较，发现“偏差”，则及时采取有效的纠正措施，以确保组织目标的实现，这就是管理的反馈原则。

四、管理的效益原理

管理是追求效率和效益的过程。在任何管理活动中，都要围绕着提高经济效益和社会效益这个目标，科学、高效地使用各项资源，创造出最大的经济效益和社会效益，这就是管理的效益原理。

（一）效果、效率与效益的关系

效果、效率、效益既相互联系，又相互区别。效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这个比率是一个经常用来衡量管理水平的标准。效益是某种活动所产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。它可分为经济效益和社会效益两类，其中经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果；社会效益则是在经济效益之外的对社会生活有益的效果。经济效益和社会效益，两者既有联系又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，而追求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。

（二）效益原理对管理实践的要求

所有的管理都是致力于提高效益，但并不是所有的管理都是有效的。因此，遵循效益原理，就要求管理者把握以下四个方面的内容。

1. 确立可持续发展的效益观

可持续性发展与效益原理结合，就是要兼顾需要与可能，在讲究经济效率的同时，保持与生态环境和社会环境的协调发展，既要注重技术的先进性、经济上的合理性，又要注重对社会的效用性和天人合一的和谐性。组织能够正确处理好经济效益和社会效益、局部效益与全局效益、短期效益和长远效益、间接效益和直接效益等方面的关系，把过程与结果、动机与效果有机地结合起来。

2. 提高管理工作的有效性

管理的有效性，应是管理的效率、效果和效益的统一。其实现的重要途径是要确立有效管理的评价体系。一是在评价标准上要注意直接的成果和价值的实现；二是在评价内容上应以工作绩效为主，以贡献为主，并分清主、客观条件对工作绩效的影响；三是在评价方法上应综合不同评价主体的评价结果。只有综合不同评价主体的结果，并做到定性与定量相结合，才能保证评价结果的全面性、客观性和公正性。

3. 处理好局部利益和全局利益的关系

全局效益是一个比局部效益更为重要的问题。局部效益和全局效益是统一的，有时又是矛盾的。局部效益是全局效益的基础，没有局部效益的提高，全局效益的提高也是难以实现的。如果全局效益很差，局部效益提高就难以持久。因此，当局部效益与整体效益发生冲突时，管理必须把全局效益放在首位，做到局部服从整体。

4. 追求组织长期稳定的高效益

管理者要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。

课间案例5：孙冕反盐

由于目光短浅，人们往往为了追求短期的经济效益而忽视长远效益。这种现象，古今皆然。《梦溪笔谈》曾有记载：海州知府孙冕是一个很有经济头脑的人，坚决反对发运使准备在海州设置三个盐场的建议，即使发运使亲自来海州谈盐场设置之事，孙冕也坚决不同意。当地百姓不理解这位知府为何不为老百姓谋利益，便拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处。孙冕解释道：“官家卖盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果，你们要懂得做长远打算。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。

他离任后，海州很快就建起了三个盐场。几十年后，当地治安刑事案件明显增加，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白当初孙冕不同意建盐场的原因，但为时已晚。

五、管理的责任原理

古典观认为，管理的最大责任就是企业经济利益最大化。社会经济观认为，管理的责任不仅是企业经济利益最大化，而且要保护和增加社会财富、社会利益，主要表现在对环境、员工、顾客、竞争对手、投资者以及企业所在社区的责任等。

（一）责任原理的含义

管理的责任原理主要体现在两个方面，微观意义上的责任表现在组织管理过程中，必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；宏观意义上的责任是指管理者在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、社会的贡献。

（二）责任原理对管理实践的要求

微观意义上的责任原理对管理实践的要求是：一是明确每个人的职责，做到职责界限明确、职责内容具体、职责落实到人；二是职位设计和权限委授要合理，责任、利益和能力之间的关系要遵守等边三角形定理；三是奖惩要分明、公正而及时，明确工作绩效的考核标准，使得奖惩工作尽可能制度化、规范化。

宏观意义上的责任原理对管理实践的要求是：一是充分利用资源，提高企业经济效益；二是提高员工福利待遇，创建良好工作环境，提供员工培训机会；三是生产优质产品，提供优质服务，满足消费者需求；四是生产过程中采取生态生产技术，节约资源，爱护环境。

引导案例3：子贱为官

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位前任官吏百思不得其解，因为他即使每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”