产品战略：定义你的“人货场”

规划和讨论一个产品的前提是产品战略，只有在清晰的产品战略基础上才能有效地工作，推进产品从0到1，并持续迭代。

一个产品最终推向市场，不是站在城市广场上高喊：“我做了一个超级牛的东西，你们快来买吧”，而是根据产品战略来进行规划、设计、制造、渠道选择、价格制订、广告传播等。

产品战略不是“我要卖100万块手表”，也不是“我要成为手表行业领导者”，而是“这是一款专为4～6岁儿童制造的内含GPS芯片的儿童通话手表”。这样，团队所有的成员都能从战略中找到自己的工作方向，明白工作如何开展。

产品战略是为营销服务的，其本质还是要回答“人货场”的问题，也就是用户是谁？他们有什么痛点？你提供什么样的解决方案？你的解决方案能否满足他们不同使用场景的需求？

用户

用户是谁？首先要弄清楚谁是你优先要服务的用户，也就是说你的核心用户是谁。这个需要经过严谨的目标市场细分，并从中挑选最有价值的那一个客群。

其次还要了解用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入水平、教育背景、个人价值观等。

最后是用户需求，这里有个难点，就是如何判别用户需求是真需求还是伪需求。比如当年索尼准备推出Boomboxes音箱时，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组，来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色？经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。会议结束后，组织者对测试者表示了感谢，并告诉他们，在离开时，每个人可以免费带走一个Boomboxes音箱作为回报。他们可以在黄色和黑色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。

360公司创始人周鸿祎有一个知名的产品方法论，他认为一个好的产品要满足三点：刚需、痛点、高频。也就是说产品必须要有刚需，能解决用户的痛点，同时对用户而言又有一定的使用频率。比如像滴滴出行，打车是刚需，高峰期打车难是痛点，而打车又是几乎每天都需要的，这样频率也有了。

解决方案

大家应该都知道这个经典的案例：客户去买电钻，不是真的要买电钻，而是要买墙上的那个洞。

因此，客户要买的不是电钻本身，而是一个打洞的解决方案。面对目标用户的痛点，有哪些解决方案？而你能提供何种解决方案呢？

相同的问题领域，根据经验、资源、实现难度等，可以提供各种不同的解决方案。你要思考的是，这些解决方案里面，哪些或哪个是你最终决定去做的，这也就确定了产品的基本形态和方向。

有了解决方案，还需要进行客户验证，验证完成后，再去考虑这个解决方案是否可以规模化、平台化，以及采用怎样的商业模式，包括供应链如何组织、成本如何控制、盈利如何实现等。

用户场景

场景不同，体验就不同。产品体验和用户使用场景直接关联，当你在讨论产品体验的时候，一定要在某个使用场景下来谈，同样的一个产品设计，在不同的场景下就会有不同的产品体验。

在2015年的共享单车大战中，两个龙头是ofo小黄车和摩拜单车。当年ofo刚出来的时候，使用的是机械密码锁，租用的时候需要先扫码或者输入车辆编号获取机械锁的密码，然后手动在机械锁上输入密码才能完成开锁。这个过程一般需要20秒左右的时间，因此备受用户诟病，也成为竞争对手的一个有力攻击点。

为什么ofo会选择机械密码锁呢，因为ofo是从校园里走出来的，在创业时主要的使用场景是校园，机械锁增加了视觉体验的质感和炫酷感，而且20秒的开锁时间，对于象牙塔里习惯悠闲生活的大学生来说并不算什么。

但ofo在得到资本的投资和关注进入社会场景后，其较长的开锁时间对于习惯了快节奏的都市上班族而言就显得冗长而缓慢了，而且俯下身去拨弄机械锁还会给他们带来很不舒服的体验，比如肥胖的身体、紧身的工作制服等，均会带来不便。尤其是在还车的时候，车辆归还由于使用的是机械锁，你还车上锁之后，还需要将机械锁的密码拨乱，并手动在App上点击“结束行程”才算完成还车。ofo的这些设计对于校园场景是没有问题的，因为大学生的生活节奏相对较慢，多操作几步是不会太介意的，但是使用场景切换到都市里，用户变成习惯快节奏的上班族，这样的设计带来的用户体验就太差了。

2018年，苹果公司推出新一代iPhone X，10年来，iPhone变化非常大，但是有个细节一直都没有改变过，那就是在iPhone左侧上方的静音键。对于追求极简主义的iPhone来说，竟然允许在手机上多一个按键专门用来管理声音，很多人可能不理解，一个小小的静音键怎么那么受重视？

当你不想听见自己的手机铃声响起或者不方便的时候，只需要轻轻地一拨就能从响铃变成静音，是不是很方便呢？再加上完全不用掏出自己的手机进行操作，只需要在口袋里摸一下、拨一下就可以搞定，不像很多手机需要亮屏才可以操作。这对于有这方面需求的用户来说是很重要的，因为当你需要管理声音的时候，你的需求就是能够尽快生效，一步到位。

一千个场景，有一千个体验。在设计产品的时候，你的任何决策都要在场景下考虑。当有多个场景或不能预测所有使用场景，以及场景之间出现冲突的时候，就需要返回产品和功能要满足用户需求的本质上来。

商业价值性

每个产品在满足用户需求的同时，也要考虑产品的商业价值性，尤其是很多好的产品体验，不仅是设计的优化，更意味着成本的增加。

这里需要分析两个问题。一个是有没有机会，需要对市场和用户进行分析，比如需求人数的多寡、需求频次的高低、竞争对手的优劣等，这些都决定了市场的机会情况；另一个是机会大不大，需要对你拥有的资源和能力进行认真评估，并与竞争对手进行分析比对，做产品不是一腔热血，而是将你的资源和能力变现。

投入就是成本，产出就是盈利，它们二者就构成了投入产出比。你的解决方案能够为企业带来哪些价值，这个问题尤为关键，必须确定解决方案的期望价值和实现目标的周期，而且越具体越好。比如你开发一款App，对于用户的获取数量及活跃程度，可以设定为通过6个月的运营，注册用户达到10万人，日均活跃用户2千人。

很多管理者和创业者，在做产品的初期都没有认真思考这个问题，导致产品的验证没有最终依据。如果确定了解决方案的商业目标，那团队成员就可以很好地围绕这个目标去验证产品。

用户、解决方案、用户场景、商业价值性，这几个要素是确定产品战略的重要内容。产品战略一旦确定，就可以据此来逐步细化产品的路径、功能列表、版本规划等。