第二章 正确评价价值

价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据。价值评价系统要合理，要求评价标准必须是客观的，价值观系统和文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出公正评价的依据；员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜——麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地；一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。

价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。否则，这些关系公司长期价值创造的潜在贡献就得不到认可，公司就不会有未来。

值得指出的是，在华为公司，既以责任结果的正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考事，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。将对责任的评价通过关键事件使之可识别、可衡量、可评价，这尤其适用于考核中、高级干部和发现优秀的干部苗子。

本章将从价值评价的导向与原则、价值评价的方法与标准，以及价值评价的常见误区三个方面对华为公司的价值评价体系进行系统阐述。

2.1 价值评价的导向与原则

2.1.1 责任结果导向

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）

我们现在的任职资格评议系统就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题？是不是还要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。（来源：《全心全意对产品负责》，1998）

不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。（来源：《管理工作要点，2001》）

我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。（来源：《华为的冬天》，2001）

考核要考虑公平问题，但怎么体现？就是以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果。在结果面前人人是公平的。（来源：《以绩效为中心，以结果为导向，努力提高人均效益》，2002）

评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。（来源：任正非在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002）

我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件？（来源：任正非在干部管理培训班上的讲话，2003）

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。香港特区政府是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。（来源：任正非在管理培训班上的讲话，2003）

公司中、高、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对中、高级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高中、高级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。（来源：《管理工作要点，2003~2005》）

我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）

我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥出作用，才能被认知的。在责任结果面前，人人公平。（来源：任正非关于员工技能考试的讲话，2009）

我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话——《用乌龟精神，追上龙飞船》）

2.1.2 贡献导向

我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

我们的考核体系要强调贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。（来源：任正非在干部部长会议上的讲话，2005）

我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）

只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。（来源：EMT纪要[2008]018号）

2.1.3 商业价值导向

我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。（来源：任正非对新员工讲话纪要1997）

公司的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。（来源：EMT纪要[2006]030号）

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。（来源：任正非在市场工作会议上的讲话，2008）

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原则

华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体利益一致性，即华为整体系统的一致性。放开让大家干，效益就好了。如果有人要从华为跳槽到华为通信来，就是个好现象了。（来源：任正非与华为通信生产系统的座谈纪要，1997）

事业部制建设的两个首要问题是在建立资源共享系统的基础上，建立新的增长点。因此要确定考核要素，确定哪些要素是我们要控制的，哪些要素是我们要放开的。本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。因此我们必须探讨在控制圆心时，重点研究控制哪些要素，怎么促进它们增长，而不是研究怎么管死，也不是如何使之自由飞翔。放开周长，就是允许扩张，它们要是增长不比总公司快，就没有必要搞事业部。世界各国都有成功经验，我们可以借鉴。（来源：《华为公司基本法》会谈纪要（三），1997）

华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中再慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。（来源：《走出混沌》，1998）

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们在一段时间内也不要抓太多指标，不能千手观音。当前就主要抓两项，一个是办公费用，另一个是差旅费。抓降低费用，不是简单化一刀切，而是要重点抓办公费和差旅费的合理性、有效性。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2006）

我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）

一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力。我非常同意你的，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

考核频度不能太高，公司不能以考核为中心。不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2010）

考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）

考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI（关键绩效指标）项不能太多。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

2.1.5 分级、分类原则

基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这个问题上要截然分开。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）

对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。（来源：《华为公司绩效管理暂行规定》，2007）

借鉴业界经验，重新审视高层主管长期指标的合理性；制定分层的考核指标，在高层、中层、基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花”的考核方案；牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。通过研究制订在职位管理、奖金激励和荣誉激励等方面的针对性方案，优化高层主管的激励机制，牵引其关注长期目标；完善高层主管的责任回溯机制。（来源：HRC纪要[2010]053号）

基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）

推动AT（行政管理团队）的分权授权，同时加强团队赋能和行权质量监管。中基层干部任用的批准权从体系AT向下授权，落实干部向下管两层的原则（关键岗位和特殊岗位除外），并对干部任命程序进行优化；组织变动的批准权考虑由体系进一步向下授权，并按照条件成熟程度控制推进节奏；将一定层级以下的员工和干部的BCG经济违规处理直接授权由纪律与监察分委会，不涉及经济的普通违规和内部矛盾可授权各级道德遵从委员会处理。（来源：EMT决议[2012]042号）

高管绩效管理的评议机制：高管的绩效评议工作应遵循三权分立精神，按“3评5、7评N”的授权机制予以开展。（来源：常委会决议[2012]002号）

2.1.6 向目标倾斜原则

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，由谁来负责任，我们领导负责任。你只要努力去做了，照样可以立功、升级。所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。如果向成功倾斜，他会做一个过得去的产品来糊弄你，这个产品有什么生产价值？生产以后，只是祸国殃民，最后用户还要谴责我们。当科研人员放下包袱后，成功的希望就又加大了。这是辩证关系。我们由于年轻，没有经验，我们有相当多的产品被枪毙掉了，就是研制完了之后不能投产。毙掉以后，科研人员照升官，照升工资，照升奖金。因为这跟他没有关系，这是领导决定的事情，决定干是领导定的，决定不干也是领导定的，科研人员付出了努力，得到的待遇就应该到这个水平，这就形成我们内部一个良好的动力机制。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

责任权利不对等，这是永远会出现的问题，因为在发展的过程中很难去界定哪一个口责任是多大，权利是多大，单位有多大利益。这个情况大量地发生在公司快速发展过程中，对很多岗位职责描述都不是很准确，特别是我们的管理队伍，他们也很年轻也是半路走过来的，他们本身不仅有技巧问题，而且还有感情问题。强调自己没有责任，或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑，公司的目的是解决问题，而不是分清责任。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2000）

去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。在EMT会议上，我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。因此，实行合理的按比例分摊，有理、无理三扁担，今年上半年货款回收增长较高，说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2006）

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处、有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡就越快。单纯的销售额导向不行，单纯的利润导向也不行。我们对明年、后年、更远一些的战略不投入，就会反映成利润。利润要实现100亿，甚至更多都没有问题，我们只要把长远投入的费用裁掉，就能完成目标。例如：把研发的人裁掉。但明年怎么办，以后怎么办，就会受到影响。所以，单纯的销售额和单纯的利润导向都不行，销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向。仅仅是这两点导向也还是不行，我们还要加强现金流的管理。我们可以给客户的合同做得漂亮、价格卖得很贵、账面利润也不错，却是五千年后一次付款。我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿五千年等着收款，到那时你们已饿瘪了，没有力气吃饭了，因此，一定要加强现金流的控制和管理。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）

我们公司在前面二十年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。（来源：任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要，2009）

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）

通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。（来源：关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职）

每一层团队共同承担该层的指标，而不是个人指标，体现到个人就是贯彻总责任的具体措施。既责任清晰又要加强协同。（来源：EMT决议[2005]010号）

2.2.3 贡献大于成本

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

一切要以你贡献了多少为基础，不能过分地强调市场比较，个人需求。我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。人均效益这种讲法是一个大的概念，主要是看劳动态度好不好，不能解决所有问题。要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。也不能只讲贡献，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位的贡献是什么，这个岗位的增值是什么。我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）

员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。（来源：EMT决议[2009]016号）

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。（来源：EMT纪要[2008]037号）

要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。（来源：EMT决议[2009]002号）

保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。（来源：EMT决议[2009]002号）

人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务单元、各支撑辅助部门业务发展与管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类不同的效益提升目标，既促进与保障成长和拓展性业务的持续有效发展；也应提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善及提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。（来源：EMT决议[2008]029号）

2009年及未来公司人力资源总量增加速度应该降低，要将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。（来源：EMT决议[2008]029号）

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，但要确保作战队伍的编制到位。我们压缩的是非生产人员，增加作战部门，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出来编制是多少数据。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。（来源：会谈纪要，1996）

我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。（来源：任正非在华为通信工作会议上的讲话纪要，1997）

公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。（来源：《团结奋斗，再创华为佳绩》，1999）

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。（来源：EMT纪要[2005]054号）

要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005）

茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。（来源：《人力资源变革指导意见》，2005）

知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

2.3.2 辛苦的无效劳动

很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。（来源：任正非早期讲话纪要，1996）

市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。（来源：《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996）

大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要）

为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）

华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

2.3.3 产品开发的技术导向

产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系。（来源：任正非在MBC研究开发部、市场部汇报工作会上的讲话，1996）

中研部长期重技术、轻管理，重学术、轻文化。如果不能与华为的价值评价体系相一致，如何协同发展？我们只有融入一个大家庭，才能有强大的力量参与国际竞争。磨刀不误砍柴工，现代战争不分前方、后方，我们必须在同一文化平台上，才能协同作战。想一想我们常常不重视处理老客户的问题，只重视新产品的开发；在其他一些产品上，也只是重视优化，而不重视处理在网上运行的产品，这些也是一种价值评价体系的不良导向的结果。（来源：任正非早期文章，1997）

华为公司不是要培养教授的群体，我们是要培养一批商品专家，培养一批对商品、客户有高度认识的商人。片面地追求新颖性、片面地追求超前，就不可能成长为一代真正的商人。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）

质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进，这就是好。谁按技术好坏来评价工资与奖金，就肯定不对，一定要按贡献来评工资与奖金。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、LUCENT可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。去年我开始对华为技术进行结构性调整，现在看来是正确的。华为在前几年卖产品的时候，我们进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多的时候，对手的产品也出来了。对手说我的产品与华为的一样，价格便宜10%。这10%就是我们超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而给别人得了好处。所以我们不能把技术领先摆一个最高的位置，要关注客户需求。（来源：任正非与安圣电气座谈纪要，2001）

客观上说，技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的，比如刚才说的小盒子并不是每人都能做出来的，它并不简单。因此从这个角度讲，大家要慢慢认识到，技术是很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样，因为宗教已经被当作神了，会为它而视死如归，我们对待技术不能有这样的想法。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。（来源：任正非在研委会会议、市场三季度例会上的讲话，2002）

产品研发不能唯技术为重。我们的价值评价不能唯技术为重，一个人技术再高，做不出产品或者做出来的产品没人买，那么就没用。千万不能唯技术衡量人，否则用这种价值导向牵引下去，公司就是死路一条。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。什么是小盒子？日本的数码相机就是小盒子，他们的小盒子把全世界都打败了。这个小盒子看起来没有最新的技术，但真的没有技术？技术不是理论，不是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。我们华为也需要能做这种小盒子的工程商人，而不是仅仅做出功能来的科学家。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人的贡献有多大。做一个简单的商品，卖得多也是贡献。（来源：任正非在听取ISC项目汇报时的讲话，2003）

2.3.4 长官导向

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作，无数历史经验教训证明了这一点。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）

我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。（来源：EMT纪要[2008]021号）

要优化考核评价标准，对当事人的衡量依据，不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。（来源：EMT纪要[2008]021号）

2.3.5 以考试定级

你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？考试，欧姆定律考得很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。（来源：任正非对各培训中心负责人的讲话，1998）

公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动的准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完成的，当他具有一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。（来源：任正非关于员工技能考试的讲话，2009）

我们是一个功利组织，我们要的是员工创造价值，如果以考试来定级，不做贡献就给他升职，我不同意，考试怎么能证明他可以多拿工资和奖金呢，所以这是错的。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）