如何设计活动流程
在设计好关键研讨问题后，就要设计活动流程了。最常见的活动流程是先把学员分成小组，然后进行组内讨论，每个小组推选一个代表轮流发言，最后讲师做总结。这个活动流程基本合理，不过略显单一，而且存在一定的弊端。
在这里，我们想介绍一个更加科学的活动流程框架，这个框架是很多活动流程的基本框架，更符合人的认知需求与心理诉求，而且讲师可以对这个框架进行改变，以使活动流程更加丰富多变（在“小组”“发言”等环节中还有很多引导方法，具体内容请参看本书第四章）。
这个框架就是“个人（Me）—小组（We）—全班（Us）”，它是由芬兰引导培训师 Pepe Nummi在其引导课堂上提出的。我们之前接触的很多有效的活动流程都符合这个框架，而且这个框架可以衍生出很多不同的有效的活动流程。
我们以Mac的“跨部门沟通”课程中的“情感账户”这个关键知识点的教学活动为例。经过对关键研讨问题的改进，学员现在需要研讨的关键研讨问题是：“请你先想起一个与你关系要好的同事，关于这个同事，请思考一下你的哪些行为是在向你们的‘情感账户’中存钱，而因为有了这些，你们的关系变得更好了。每个学员至少罗列3项行为。”Mac可以直接请学员进行小组讨论，还可以按照“个人—小组—全班”的活动流程来设计研讨。
● 每个学员用3分钟的时间，围绕关键研讨问题，写下自己的答案，每个学员至少罗列3项行为。在这个环节中，学员不需要交流，学员要自我思考。（这是“个人”的环节）
● 在3分钟后，小组内部进行分享，每个学员分享自己罗列的行为，小组共同选出其中5项最有价值的行为，准备与全班学员分享。（这是“小组”的环节）
● 在小组讨论结束后，每个小组推选一名代表分享本组选出的5项行为。（这是“全班”的环节）
万能互动流程
我们把“个人—小组—全班”的活动流程称为“万能互动流程”。
各环节的作用
“个人”环节的作用
“个人”环节是“万能互动流程”的第一个环节，也是最关键的一个环节。“个人”环节发挥着3个关键的作用。
● 给予学员充分的思考时间。学员在听到一个问题后，需要一些时间来进行思考、组织语言等。一般来讲，我们需要给学员至少20秒的时间准备自己的答案。然而，现实情况是，大多数讲师希望在提问后快速找到可以回答的学员，而不习惯于让所有学员都沉默20秒，因为这对讲师来说有一定的压力，所以讲师才会急于通过点名等方式来快速让学员回答问题。融入“个人”环节，讲师可以要求学员先自己思考并写下自己的答案，这样既清除了讲师不能忍受学员沉默的压力，又给予学员充分的思考时间。
● 确保所有学员都参与研讨。融入“个人”环节，还可以让所有学员都参与研讨。可能一些企业培训管理者会说，自己企业的培训文化非常好，课堂气氛比较活跃，一般讲师提问都会有人回答。但我们认真观察就会发现课堂上的真实情况是，在讲师提问时，回答问题的人总是少数几个固定的人，其他人都属于“沉默的大多数人”，他们几乎从不回答讲师的问题。慢慢地，“沉默的大多数人”在课堂上就会形成惰性，自己不再思考。在这种情况下，仅有几个学员参与了研讨。而在融入“个人”环节后，讲师要求所有学员都写下自己的答案，这就确保了所有学员都参与研讨。
● 为组内交流做好准备。每个学员都写下自己的答案，能为下一个环节——组内交流做好准备。经过“个人”环节的独立思考，学员对接下来小组要讨论的问题有了自己的看法与思路，会更快地进入小组讨论的状态。每个学员都会发言（因为每个学员都有自己的答案），更容易产生有益的碰撞，激发出更好的想法。相对而言，在“学员没有自己思考的时间，直接开始小组讨论”这种模式下，学员进入小组讨论状态的速度较慢，学员发言的积极性和发言的质量可能都得不到保障，而形成多种想法碰撞、激发更多智慧火花的概率也小得小。
很多讲师容易忽略“个人”环节，往往在向学员提出问题后，要么直接点名请学员回答，要么直接让学员进行小组讨论，这样的活动效果并不理想。
“小组”环节的作用
“小组”环节是指讲师请学员在小组内分享自己的答案。这个环节也很重要，它发挥着两个关键作用。
● 它是优质答案的“筛选器”。通过小组讨论，可以筛选出组内的优质答案，并把优质答案呈现给讲师和其他学员。
● 它让学员更容易开口分享与交流。讲师直接提问并请学员起立回答的方式，会让学员感到紧张。因为有些学员不敢或者不情愿在大庭广众之下说话，不想成为大家关注的焦点。很多学员觉得在全班学员面前分享自己的答案有很大的压力，不过鲜有学员在小组内分享自己的答案时会觉得有压力或者紧张。因此，先在小组内分享自己的答案，对学员来讲几乎没有负担，一旦自己的答案被小组认可，其与全班学员分享自己答案的动机就会被激发。
“全班”环节的作用
“全班”环节是指讲师请小组与全班学员分享自己的答案。这时，根据时间的需要，讲师可以请每个小组都分享，也可以只邀请有意愿的小组。因为在前面的两个环节中，学员在各自的小组内做了充分的交流和准备，其优质的答案也被小组认可了，所以学员在这个环节中更容易主动举手发言。
讲师在下次授课时，可以把每次提问和研讨都通过“个人—小组—全班”的活动流程来实施，这样就不用担心在实施教学活动时提问会冷场或者研讨不充分了。
各环节的设计关键
“个人—小组—全班”活动流程的实施简单且容易操作，但如果想更好地发挥它的作用，那么还需重视各环节的设计关键。
“个人”环节的设计关键
“个人”环节的设计关键是可视化。“个人”环节的目的是让所有学员都参与研讨。如果讲师只是要求“所有学员都思考一下这个问题”，那么学员是否思考了，讲师是没有办法观察与把控的。但是如果讲师要求学员“用20秒的时间思考一下这个问题，并写下自己的答案”，那么所有学员都会有一个可视化的动作，即拿笔写字。
除了让学员拿笔写字，讲师还有很多其他的可视化方式可以选择。例如，让学员在一段文字中用下画线或文字标注，让学员拿一些彩色小圆点贴纸去粘贴重点内容，让学员用笔在一个给定的清单中选择自己觉得重要的条目，让学员从讲师提供的卡片中选择一张自己认为重要的等。这些都是“个人”环节的变形。不管教学活动的形式如何，其核心目的都是促使学员思考并为接下来的“小组”环节做准备。
“小组”环节的设计关键
“小组”环节的设计关键是变换分组。在“小组”环节中，学员在本次教学活动中第一次分享自己的答案。为了促进学员之间更多地进行交流、保持研讨的新鲜度，讲师可以为不同教学活动的“小组”环节设置不同的分组方式。例如，每6个学员围坐在一张桌子旁，就让每张桌子旁的6个学员组成一个小组。在研讨第一个关键研讨问题时，在“小组”环节中就以小组为单位，学员在小组内进行研讨；在研讨第二个关键研讨问题时，在“小组”环节中可以只邀请每个小组内相邻的两个学员进行研讨；在研讨第三个关键研讨问题时，在“小组”环节中可以请学员跨组寻找其他学员组成新的小组……总之，讲师可以因地制宜，尽量不要总是让同一个小组的学员在一起研讨，以免学员产生交流上的“审美疲劳”，而不太愿意分享了。
“全班”环节的设计关键
“全班”环节的设计关键是谨慎使用。我们给讲师的建议是：思考一下对你的关键研讨问题来说，“全班”环节是否有必要。其实在学员进行了自我思考，并在小组内与其他学员进行了交流和研讨后，学习的目的已经基本达到了。是否要求学员与全班学员分享答案，和讲师设计的教学活动的目的有很大的关系。有些关键研讨问题的答案需要与全班学员分享，这样讲师可以过渡到自己后续的课程内容或话题；而对于有些关键研讨问题，讲师可以直接在小组讨论结束后分享自己的答案和看法。对于“全班”环节之所以强调谨慎使用，主要是因为“全班”环节耗时较长，如果每个小组都发言，那么可能至少需要10分钟。因此，讲师需要根据自己设计的教学活动的目的来判断“全班”环节是否有必要。
“个人—小组—全班”的活动流程也可以应用在大场演讲中。大场演讲是很多讲师经常碰到的一类场景，其面对的学员从五六十人到几百人不等，学员在教室中基本都是“排排坐”。这种演讲对讲师来说颇具挑战性，在第四章中会介绍这种场景的教学活动的引导方法，这里不再赘述。在这里我们想先提醒大家的是，在这种场景中，我们建议更多地使用“个人”和“小组”这两个环节，而不要使用“全班”这个环节。讲师在讲解课程内容的过程中，选择几个节点，围绕核心问题（挑战）设计合理的关键研讨问题，先请学员自己思考并写下答案；然后请学员与自己身边的学员进行交流；最后，讲师直接分享自己对于关键研讨问题的思考与答案。不使用“全班”这个环节的原因在于，小组数量太多，没有充足的时间请所有小组都发言。只使用“个人”和“小组”这两个环节，就可以使研讨不受场地的限制，也可以将研讨时间控制在3分钟以内，这是一种既简单又具有可操作性的大场演讲教学活动实施流程的设计方法。
随需而变
“个人—小组—全班”只是活动流程的一个框架，在这个框架的各个环节中添加更多细节与变化，就会演变出不同的活动流程。因此，讲师在设计自己的活动流程时，要依据关键知识点的教学目标，根据学员的情况、教室的情况等条件，进行细节调整与变换，让活动流程更加适合自己的教学活动。
依据随需而变的原则，我们再来看Mac的“跨部门沟通”课程中“情感账户”这个关键知识点的教学活动。我们为这个关键知识点设计的活动流程是这样的。
第一步：个人。请每个学员自己思考：“请你先想起一个与你关系要好的同事，关于这个同事，请思考一下你的哪些行为是在向你们的‘情感账户’中存钱，而因为有了这些行为，你们的关系变得更好了。每个学员至少罗列3项行为。”每个学员把自己想到的行为记录到纸上。
第二步：小组。每个学员在小组内分享自己罗列的行为，小组共同讨论并总结哪些行为是常见的、可以推进同事间关系的，至少总结出5项常见的行为，并写在每个小组的白板纸上。
第三步：全班。每个小组推选出一个组长，代表本组与全班学员分享自己小组总结出的常见的行为，并解释选择这些行为的理由。
对于上面的活动流程，Mac可以根据每次讲课面临的不同情况进行调整。例如，Mac今天对这个关键知识点的讲解时间非常短（大概只有10分钟），而且学员人数比较多（大概有80人），Mac就可以根据这些情况进行如下调整。
第一步：个人。为了让学员能够尽快地想到自己的答案，Mac把常见的可以向“情感账户”中存钱的行为罗列成一个清单，并事先打印在学员手册上，在课上请学员在学员手册上选出自己最常做的3项行为。这个环节用时2分钟。
第二步：小组。Mac请每个学员和自己左手或右手边的学员进行两两交流：自己刚才选了哪3项行为，并且简单解释一下自己选择这3项行为的原因。每个学员分享1分钟，两个学员共用时2分钟。
第三步：全班。Mac可以省略“全班”这个环节，而是自己直接解释和说明他认为哪些行为最常见、最有效。
“个人—小组—全班”这个框架对讲师的意义是，讲师可以运用它来优化自己现有的教学活动及活动流程。如果讲师有一个角色扮演的教学活动，就意味着讲师需要在活动流程中融入“个人”环节，让学员自己准备话术和沟通策略；需要在活动流程中融入“小组”环节，让学员结成小组互相演练；也需要在活动流程中融入“全班”环节，来进行演练的总结与点评。如果讲师有一个案例分析的教学活动，就意味着讲师需要在活动流程中融入“个人”环节，让学员自己阅读案例，并围绕问题编写答案；需要在活动流程中融入“小组”环节，让学员在小组内交流答案；也需要在活动流程中融入有“全班”环节，让学员在全班内交流答案。讲师一方面要确保这3个环节的存在（尤其是不要忽略“个人”环节），另一方面要思考不同环节可以如何变化形式，以有趣、多变的形式来进行。
本书的后续章节还会介绍很多实用的教学活动，虽然其活动流程在细节上可能有很大不同，但从大的框架上来看，它们都符合“个人—小组—全班”这个框架。
案例分析
下面从几个真实的案例中来看可以如何用“个人—小组—全班”这个框架去优化活动流程。
案例一：识别项目管理中的挑战
Mac要给学员讲解“项目管理技巧”。在课程开始时，Mac想让学员围绕自己在项目管理中的经验做一些挑战的识别练习。于是，Mac向学员提问：“你们能否跟我讲讲，在做项目管理时，你们遇到的最大的挑战是什么？”一般来说，如果有学员主动举手，Mac就会顺势请他们回答；如果没有学员主动举手，Mac就会用点名的方式，随机找几个学员来回答。正如前面我们谈到的，Mac目前的提问活动流程没有给学员提供思考、交流的机会，所以学员回答的效果可能时好时坏。下面，我们来看Mac的提问活动流程可以如何用“个人—小组—全班”这个框架进行优化，从而确保这个教学活动真正达到促进学员识别挑战的目的。
“个人”环节
Mac可以先请学员全部起立，然后在PPT上显示一句话：“项目发起者的需求模糊不清，变来变去。”接着，Mac可以对学员解释说：“如果你在进行项目管理的过程中，曾经遇到过PPT上显示的这个挑战，你就坐下。”学员可能会三三两两甚至全部坐下。
在展示完这个挑战后，不管是否还有学员保持站立，Mac都可以请学员全部坐下，继续布置活动任务：“没错，这是很多人在项目管理中都会遇到的一个典型挑战。除了这个挑战，大家在项目管理中一定还遇到过很多其他类型的挑战。现在，请每个学员独立思考，然后在纸上写下自己在项目管理中还遇到过哪些挑战。每个学员至少写3个。”
“个人”环节的目的是让学员先各自梳理自己在项目管理中遇到的挑战。不过，在这个环节中，我们添加了一个“起立调查”的小环节。“起立调查”的目的是让研讨更加具象化，让学员了解讲师所说的挑战的含义，这样有助于学员在独立思考与后面进行小组讨论时更加聚焦，从而提高这个教学活动的效果。
“小组”环节
在每个学员用2～3分钟梳理了自己遇到的挑战后，Mac可以这样继续布置活动任务：“接下来，我们要做一个调查活动，请所有学员都起立去访谈至少两个学员，而且这两个学员最好不是现在和自己在同一个小组的。访谈的内容是他罗列的挑战是什么。如果你认可他罗列的挑战，你就把他罗列的挑战记录在自己的本子上。当你在访谈别人时，别人也在访谈你，所以也请你向你访谈的学员分享你罗列的挑战。”
在这个“小组”环节中，Mac设计的是两两一组、起立交流。这样设计的原因在于这个调查活动处于开场阶段，让学员起立并且认识更多的伙伴，对于营造课堂学习氛围非常有益。如果这个调查活动是在课程中间实施的，或者学员在做这个调查活动的时间节点上并没有特别疲惫，那么Mac可以让学员在小组内交流，或者是让座位相邻的两三个学员交流。
“全班”环节
在“全班”环节中，Mac可以这样布置：“现在，大家都已经通过访谈找到了更多的挑战，请回到你们原来的小组中，在小组内一起整理所有组员收集到的挑战，在整理后，留下至少3个你们认为非常有价值的、值得向所有学员分享的挑战，并做好分享的准备。”
在经过这3个环节后，不仅所有学员都深度参与了思考与讨论，而且小组整理出来的挑战也有价值、有深度。Mac可以把学员整理的挑战罗列在一张白板纸上作为参考，这样在接下来的授课过程中，Mac能更好地围绕学员关注的挑战有针对性、有侧重地进行深度讲解。
如果你的课程也想以询问学员对课程内容中的挑战作为开始，那么你可以尝试参考Mac的活动流程。
案例二：Q&A
“个人—小组—全班”这个框架的另外一个典型应用场景是在课程结束时的Q&A（提问与回答）活动。Q&A活动是很多讲师非常熟悉的，讲师的习惯做法是，在课程结束前10～15分钟，讲师说：“到这里我今天的课程内容就全部讲完了。接下来，我可以回答几个问题，谁有问题呢？”
虽然Q&A活动很常见，但它也会经常遇到一些风险与挑战。一方面，学员在提出问题时，最好能够事先进行深度的思考，这样才能提出有价值、有深度的问题。而在大多数Q&A活动中，学员在仓促之间提出的问题往往质量都不高。另一方面，讲师对学员所提问题的把控较差。在大多数Q&A活动中，学员提出来的问题可能比较肤浅，或者与课程内容关系不大，或者仅仅是提问者自己关心而其他学员不关心的，又或者讲师仅应用本次的课程内容无法解决。Mac就遇到过这样的情况。Mac在公司里给管理者讲解完激励员工的原理、方法和技巧后，Mac询问学员是否还有问题，一个学员站起来问：“Mac老师，我最近碰到一个让我头疼的问题。我有一个下属刚刚离职，原因很简单，我们的竞争对手给了他3倍于我们目前的工资。我询问了我们公司人力资源的主管，我们公司不可能给这个员工涨工资。现在我必须招一个新人来替代他，这样一来，不仅工作质量有差距，而且在现在的招聘市场中，要找到一个合适的人，也需要支付3倍于我们目前的工资。我该怎么办呢？”在该学员提完问题后，其他学员发出了一片笑声。很明显，该学员提出的问题涉及公司机制、流程和资源的问题，仅应用本次的课程内容，Mac无法给出合适的答案。但是，既然有学员提出了问题，讲师就不能直接拒绝回答，讲师需要绞尽脑汁地回答学员。遇到这样的情况，讲师和学员都比较尴尬。
如果要避免在Q&A活动中出现上面所说的风险与挑战，Mac就需要在学员提问前甚至是在授课之初做一些铺垫，强调公司内、外部的环境不完美，以及资源有限，本次的课程内容更多地聚焦于管理者可以如何在这些不利的局面下发挥个人领导力，从而更好地解决激励的问题。当然，即使Mac这样强调了，也可能有的学员不理解，他们还是停留在自己的关注点上，继续提出尴尬的问题。因此，我们建议Mac利用“个人—小组—全班”这个框架重新设计Q&A的活动流程，从机制上做改变，从而尽量规避上述风险与挑战。下面，我们来看Mac可以如何优化其Q&A的活动流程。
“个人”环节
“个人”环节的目标是请学员充分回顾课程内容、深入思考，以便能提出同课程内容相关、同学员实际工作相关、有深度的问题。因此，Mac 可以这样布置：“我们的课程内容到此就讲完了，我想留出15分钟与大家做一些互动交流。首先，请大家用2～3分钟的时间从头到尾翻阅一下自己的学员手册，回顾一下今天所学的课程内容。大家一边翻看一边将今天所学的课程内容与自己的实际工作做结合，想一想在回到工作岗位上后，你会怎样应用今天所学的方法和技巧，在应用的过程中，你可能会遇哪些挑战或者问题需要我的帮助。请大家在纸上写下一个自己最想向我提问的问题。”
“小组”环节
当Mac发现所有学员都停下笔而开始交流时（通常，学员在写完自己的问题后就会好奇别人所写的问题），Mac就可以喊停，并请学员以小组为单位，在组内分享自己所写的问题。在小组讨论结束后，每个小组都要推选出一个最想问的问题，之后将有机会向讲师提问。
根据我们的经验，学员在这个环节中的交流非常容易，原因在于在“个人”环节中每个学员都写了问题，这为小组讨论打下了基础。如果有的学员提出的问题非常简单、容易回答，同组的其他学员就会快速地给出答案并分享自己的见解；如果有的学员提了一个不太靠谱的问题（如该问题与今天的课程内容的关联度不大），同组的其他学员就会指出来，而不会把这个问题作为小组的问题提给讲师；如果有的学员提出了一个特别有价值、有深度的问题，大家都感同身受，同组的其他学员就会认同这个问题，并把这个问题作为小组推选的问题提给讲师。
“全班”环节
“全班”环节就是Mac收获的环节了。Mac可以请每个小组都提出自己的问题并对这些问题做出回答。因为学员在前面两个环节中做了深入思考和充分讨论，所以Mac大概率会收获到有价值、有深度、学员普遍感兴趣的问题。这样，在运用“个人—小组—全班”这个框架后，一次原本普通的Q&A活动就变成一次讲师和学员的分享与交流活动。
以上分享了两个运用“个人—小组—全班”这个框架的案例。除此之外，在不同的培训场景中，这个框架还可以进行更多的变化、调整。我们期待你在下次进行培训时思考一下：直接提问、需要学员做出回答的活动，是否都可以采用这种活动流程；在具体使用的过程中，还可以做哪些细节的变化和设计，让活动中的问题研讨更加吸引学员、更加富有成效。