前言

为什么要写这样一本书

为什么还要写一本人才管理方面的书？这类书已经汗牛充栋了！的确，市面上并不缺一本关于人力资源管理的书，但是几乎所有的书都是写给HR从业者看的，写给CEO（包括事业部业务领导人）读的实在太少了！我写这本《人才战略》，目标读者直指CEO！核心原因只有一个：CEO都应该精通人才战略和人才管理。

很遗憾的是，大部分CEO都是人才管理的门外汉。不过好消息是，大家都知道了人才对于企业的重要意义！从萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐到马云西湖摇舟吸引蔡崇信，各种关于人才重要意义的故事CEO已经烂熟于心。很多CEO已是求贤若渴，大家都知道“千军易得，一将难求”“得人才者得天下”的古训，深感体悟“发展是第一要务，人才是第一资源”的硬道理，因此这方面的内容我将不再赘述。

麦肯锡早在1997年就提出了“人才争夺战”（talent war）的概念。这已经过去20多年了，人才争夺战压根就没有停息过。如果说有什么区别，那就是它变得更加激烈了，尤其对于正在开启国际化、进行战略升级、推进数字化转型、加强科技研究，又恰逢VUCA（易变的（volatile）、不确定的（uncertain）、复杂的（complex）、模糊的（ambiguous））的动荡时代和ABCD（人工智能技术（AI）、区块链技术（blockchain）、云技术（could）、大数据技术（big data））的科技时代的中国企业来说。

本书的着眼点

那么，本书的着眼点在哪里呢？本书的着眼点来源于华为公司创始人任正非先生的一句话。1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”

为了提升人才管理能力，华为先后向诸多专业咨询公司取经问道，从领导力素质模型到华为大学训战体系，从干部管理体系到以奋斗者为本。任正非在人才管理这个话题上，并没有停留在那些古训和大道理上，而是在体系上求精进，在方法上求精干。因此，本书将着眼点放在CEO如何提升人才管理能力，以及CHO如何和CEO并肩作战构建密联战略的人才管理体系上！

在诸多老板或CEO中，谁是最懂人才管理的？在海外，当属通用电气（GE）原董事长杰克·韦尔奇，他把GE的人才盘点和企业大学打造成全球争相学习的最佳实践。在国内，当属华为创始人任正非和阿里巴巴（简称阿里）创始人马云。在人才这件事上，他们躬身入局，不搞以“声”作则。

任正非以科学家的工匠精神和人性大师的敏锐洞察力，打造了“以奋斗者为本”的价值飞轮效应，让华为充满了组织活力。马云亲力亲为，构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系，使阿里良将如潮。任正非把各部门一把手的责任定义为“布阵、点兵”，布阵就是组织发展，点兵就是人才的选用育留。马云将业务体系CEO的角色定义为“首席教育官”（chief education officer），在阿里统一战略和统一价值观上，马云总是以身作则、率先垂范，被尊为“马老师”。

本书不是一本仅喊喊口号的口水书，我将笔墨更多集中于方法论。思维理念很重要，可以落地的方法更重要，我最为担心的是CEO仅仅将人才管理停留在高大上的理念层面。

本书的论述重心

如何构建人才管理体系和如何提升人才管理能力涉及诸多模块，全面铺陈开来，必然让一本书显得粗笨，因此本书的论述重心放在了“战略引领、人才驱动”这八个字上！正如巴顿将军所讲：虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。战略很重要，执行战略的人才更重要。在阿里，人才盘点排在战略盘点之前，阿里CEO张勇指出：先有人再有事，人不对事不对。基于此，本书的论述重心就是人才战略和公司战略如何保持一致性，战场和将才如何完美匹配。

无论是先人后事还是事在人为，卓越的CEO总是能做到“人/事合一”：他们深思未来的战略终局，更深思现在的人才布局；他们持续优化公司的业务组合，更持续优化公司的能力组合和人才组合……华为创始人任正非就是这样的，一手抓“以客户为中心”，一手抓“以奋斗者为本”，这就是“战略引领、人才驱动”的核心要义。

很多企业也完成了一份定数量、定标准、定岗位、定编制、定薪酬预算、定人才供给的“六定”版人力资源规划，遗憾的是在这里面很少能找到“真正的战略”，不过是一篇“规划八股文”而已。“战略性”人力资源管理，往往不过是“重要性”人力资源管理而已。人们对人力资源规划报告里没有“战略”越来越习以为常，犹如鱼香肉丝里没有鱼、老婆饼里没有老婆一样。为什么会出现这样的情况？我想这与很多HR经理人缺乏系统的战略学习和战略体悟有关。

本书的目标读者

本书的论述重心放在了“战略”上，让传统的人力资源规划变成真正的人才战略规划，让CHO和更多的HRBP深入地懂战略。此处的“懂战略”，不是懂所在企业或所在业务线的战略，而是跳出具体的个案战略，懂普遍的战略思维和战略方法。唯此，CHO与HRBP才能和CEO坐在战略圆桌旁，围绕战略和战场，一起纵论沙场，一起点兵点将。

基于此，本书集公司战略和人才管理于一体，应该是CEO和CHO、业务负责人和HRBP同桌共读的一本书。我希望借力本书，让CEO和CHO能够趴在一个战壕里，在人才管理上有更多的统一语言，在战略管理上有更大的对话空间。

好消息是，一些懂战略的CHO已经脱颖而出，他们不仅懂HR也懂业务，开始成为战略支撑者、组织建设者和变革主导者。戴维·尤里奇（David Ulrich）最近的研究表明，CHO的职责和能力与日俱增，在CXO序列高管薪酬水平中CHO位居第三，仅次于CEO和首席运营官（COO）。

随着CHO的角色提升、能力要求越来越高，其和CEO的相似度越来越高，一些CHO开始被提升为CEO。原汉高公司CEO、现阿迪达斯CEO卡斯帕·罗思德是一个从HR副总裁晋升为CEO的成功典范；通用汽车（GM）现任CEO玛丽·巴拉出身于通用汽车CHO，她正在推动GM进行史上最富有挑战的战略转型；方正集团CEO谢克海、原TNT公司CEO徐水波都是从CHO升任CEO的代表。

本书的逻辑架构

我之所以能够把战略管理和人才管理统合在一起，源于我是一名战略咨询顾问，所创立的公司又是一家提供人才管理全面解决方案的公司，业务涵盖人才体系咨询、领导力培训以及在线学习云服务。左手战略专业，右手人才专业，将战略和人才进行密联一直是我的研究兴趣与咨询实践。我大部分时间都是在给企业高管讲课和做战略咨询，利用业余时间去管管公司和写写书。我在2010年写了《从培训到学习》一书（由机械工业出版社出版）；又在2014年出版了《战略罗盘》（由中信出版社出版），后来在2018年推出全新修订版。从2016年开始，我带领研究团队开始编写系列人才战略研究报告，陆续推出了《新兴业务的人才战略》《智能化转型下的人才战略》《穿越产业转型期的人才战略》三本研究报告。

我在《战略罗盘》一书中构建了战略罗盘模型，即从规划视角、定位视角、能力视角和学习视角，深入探究四大战略问题：战略有与无、战略好与坏、战略实与虚、战略快与慢！我希望企业不是做到“有战略”，而是做到有一个“好战略”和“实战略”，让企业实现速胜、易胜，并拥有护城河而常胜；同时，常胜不会是恒胜，企业总要面对“时空转换”下的战略失灵和能力老化，唯有“快战略”才能让企业穿越周期、跨越转型从而持续拥有精彩的未来。

战略罗盘模型和与之匹配的培训课程颇受好评，我在平安、华为、蒙牛等公司持续讲授战略罗盘模型。我也经常基于这个模型讲授人才战略，后来形成了一门单独课程“人才战略”。本书的逻辑架构源于战略罗盘模型，如图0-1所示。

我第一次讲这张图是在2015年，当时中国银行总行人力资源部请我去分享人才战略，我以此图展开讲授，颇受好评，后来我又到中信银行总行进行了几次分享。从此，我就以此图为框架，持续丰富内容、优化对应方法论，并将之定名为4M模型，即围绕战略罗盘的四大视角，对应人才战略的四大思维（mindset）：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。

图0-1　人才战略4M模型：基于战略罗盘模型

如前面所言，思维很重要，落地的方法更重要！人才战略4M模型并没有停留在四大思维上，而是沿着每一思维持续探询。我引用并自我构建出很多可以落地的操作方法，在此不逐一列举了，此处留白，希望大家去书中探询。

哲学家歌德讲，经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸面上的话，另一只眼睛看到纸的背面。希望你能从这本书中看到、读到你的实践。

王成

二〇二〇年二月初二龙抬头