第三节　员工结构的设计

志强：解决员工的数量问题是人力资源规划中最简单的一步。除此以外，人力资源规划还要解决员工结构的问题。员工结构涉及面比较广，我们实际工作中研究的重点是岗位的设计以及管理层级的结构，如表5-1所示。

小墨：上个月您曾经给我看过公司员工的职等职级分类表，是否就像那个表中所分出来的类别一样？

表5-1　员工岗位分类

志强：结果类似，是因为我们现在使用的职等职级表就是根据人力资源规划中的有关分析结果设计出来的。在人力资源规划阶段，我们要根据公司的业务流程分析公司管理所需要的职能和岗位，并对每一项职能的边界予以定义。同时要做好员工层级的分析。我们所需要达到的效果是，员工的结构和职能要适合公司业务的需要，员工的结构分类也要能够满足公司高效和长期运营的需要。

志强在纸上画了一张简单的流程图如图5-3所示：做这张表的流程是不同的。我们做好员工结构设计要开展五个步骤的工作。

图5-3　员工结构设计流程

第一个步骤是基于价值链的岗位设计如图5-4所示。我们应该设计哪些岗位或部门，对谁来说都是个难题。从零开始是不现实的，所以我们常常会借助一些现成的设计方法，其中借助价值链是常用的方法。按照价值链，公司业务包括基本业务和辅助业务，其中，基本业务是指供应、生产、运输、销售、服务五个阶段，基于此我们就设计出了一些基础的部门，比如负责采购的物控部、负责生产的生产部、负责运输的物流处、负责销售的市场部、负责销售的技术服务处和客服中心。辅助业务包括人力资源、财务、企划、IT等，有些是我们有的，有些是现阶段没有必要的，所以我们设计了人力资源部、财务部、研发部和办公室。你看，这些部门有的我们就归并到一起了，比如销售的技术服务与客服中心统一放到了市场营销部的下面。这是根据我们自己管理需要确定的。将来也许还会分出来。有一些职能，比如IT，因为现在公司并没有具体的需要，所以就没有作为单独的职能列出来，也没有设立专门的岗位。但应该明年会增加一些IT的岗位和职能，到时候还要对目前的组织结构和岗位设置进行调整。

图5-4　价值链

小墨：这个分工好理解，因为每个公司都差不多，所以不会有什么大的问题。

志强：的确，如果在员工结构的设计上我们自己没有考虑成熟，就先用大家普遍使用的分类方法也是可以的。

第二步就是层级的划分。这个也是借鉴了传统的经验。一群人到一起，需要一个组织和集中的过程。我们在做团队拓展训练的时候，一个团队首先要有一个领导（leader），然后才是后续的工作。企业管理也一样，总有一些是拿主意的人，我们把他们叫做决策层；也总要有些人是安排分工和工作的，就是管理层；还有一些人是安排具体的人做具体的事的，这一层是执行层；最后就是一些做事的人，就是作业层的员工。这样的划分就让我们所有的人的分工明确，看上去是井井有条的。这种方法也是最为通用、最常用的方法。现在很多互联网公司在实施网络化、扁平化的管理，与我们这种方法就不太一样。但有意思的是，每个行业都有自己管理的特点，我们是制造业，按照这样的划分是没有问题的；如果我们是互联网企业，按照互联网企业的规矩分层分级就可以了。其实逻辑上是一致的。

员工职能分类、分层分级都做完后，结果还不能直接使用。我们还要对企业现有的情况进行诊断和分析，之后需要对我们前面两个步骤的结果进行修正。这是第三步，也是非常关键的一个步骤。如何知道我们自己的员工结构设计是否有问题，最常用的方法还是标杆对比。我们要找同类企业来比比看，看看人家哪些做得好，想想我们可不可以按照人家的方法改进。这件事想清楚了，就可以进行第四步，根据我们自己的经营战略进行调整。比如，我们的员工结构中有一部分人是与众不同的，那就是我们自己的研发团队。在同行业是没有哪一家公司有我们这样规模的研发团队的。我们在与其他公司的对比中，就发现了这个特点。这个行业大多数企业都是注重生产，而不是研发，只要市场上有了一项新的技术，生产厂家就会疯狂抄袭，然后控制生产过程，把成本降下来，低价竞争。我们公司就曾经讨论过，如果我们也这样做，只能陷入恶性的价格竞争中，最后是越做越难做。所以从一开始，公司就决心要有自己的产品，不能简单地抄袭和模仿，我们要有自己的东西。于是就打造了这样一个研发部，打造了一个研发团队。这是我们与其他企业不同的地方，也是在人力资源规划阶段，就结构经营要求提出来的特色的地方。

小墨听到这里连连点头。的确，在入司培训的时候，总经理曾经介绍过公司研发团队的成绩，这几年来多次让公司的产品更新，从而成功地树立了独具特色的市场影响力。

志强继续说道：第五步就是根据上面的分析过程，形成公司自己的员工结构规划方案啦。不过，实际的方案还需要考虑一些其他的因素，比如员工的年龄结构，一个好的结构是跨越不同的年龄层级。老中青形成梯队，这样对企业长期发展是有好处的；还有员工的学历结构、专业结构等，这些就稍微复杂一点了。