自序

24年前，如果我没有在心中萌生闯荡一番的想法，那么我应该会成为一位不错的数学老师。

在我踏出师范大学校门的那一刻，我放弃了重点事业单位的编制，进入一家乡镇企业做销售员，当时，亲友都不理解我的选择。不过，我还是义无反顾地坚持了自己的选择。连我自己都没有想到，历经18年的洗礼，我从一家十亿规模的企业走到了千亿规模的企业，从一个销售菜鸟成长为一家千亿企业的营销副总裁。

7年前，在我走上管理教育的讲台，近距离地接触和观察数万家企业后，我非常清晰地感受到了企业家的焦虑和困惑。随着这些企业存在的问题的内核被逐渐剥开，我也逐渐咂摸出自己的三段职业经历的象征意义。

从某个角度看，人的进化就等同于认知的升级，对于同一个问题，当你对它的认知不一样时，你得出的结论就会不一样，你的行为方式也会不一样，最终得到的结果自然会不一样。24年来，我对于营销管理的认知经历了一个渐悟的过程，同时，我也直接体味到了管理者的认知升级给企业带来的巨大跃迁。

我的职业生涯始于雄风摩托——一家在无锡当地颇有名气的乡镇企业。在那个野蛮生长的时代，我经历了人生中的第一个高潮。一个大学毕业不过三四年的年轻人，凭借着自己的努力和冲劲，统管雄风摩托全国市场的销售工作，在20世纪末做到年入百万。

不过，成绩和职位并不能代表认知的成熟，那段经历给我留下的，更多的是一个管理新手对营销管理失控的迷惘。

历史仿佛在轮回，20多年后，当我接触许多中小民营企业时，我发现其中95%的企业依然处于这种野蛮生长的状态。很多企业始终徘徊在几千万的规模，无论老板如何努力，也没有办法把企业做得更大。

这一点深深地刺痛了我，我不得不承认，经营者对营销的错误认知，决定了他们的企业可能永远都无法长大。我把这个阶段称为销售服务型企业生命周期的第一阶段。

在这个阶段，企业的胜利是个人英雄主义的胜利，企业增长的驱动完全是靠人，正因为难以摆脱对“英雄”的依赖，处于第一阶段的企业很难跨过10亿元规模的门槛。

从这家摩托车企业离职后，我加入了宅急送，当时的宅急送是物流行业的佼佼者。正是在带领这家企业团队的过程中，我逐渐摸索到了管理的脉络，心中的迷局似乎找到了方向，答案渐渐清晰起来。企业如何通过一套更加完备的系统来摆脱对人的依赖？如何保证企业持续而稳健地增长？我经过几年的试错和调整，逐渐摸清了营销管理的一些基本规律，也探索出一些简单有效的管理工具，心中有了一个基本的营销框架，这就是今天大营销体系的雏形。

企业从第一阶段发展到第二阶段，是一个历史性的跨越，95%的企业可能会卡在这个节点。但是，企业一旦摆脱对“英雄”的依赖，能用系统来保证企业自转，这时企业就将跨入销售服务型企业生命周期的第二阶段。

在第二阶段，驱动企业增长的不再是某些英雄，而是一套标准化的营销系统，这套系统的战略、架构、管理、机制和流程，都需要管理者从顶层开始重新设计。换句话说，对处在第二阶段的企业而言，它的胜利不再是个人英雄主义的胜利，而是体系的胜利。

这个转变是从经营者的自我角色定位开始的，他们不再沉湎于“英雄”冲锋陷阵的快感，而要将自己变成一个排兵布阵、统领三军的元帅。他们更大的职责是建立营销系统，设计游戏规则，确保每一个士兵能够有意愿、有能力、按部就班地上阵杀敌。

不过，自我否定是困难的。大多数的老板和管理者会陷入经验主义的盲区，看不到问题的根本，这也是大部分企业无法从第一阶段跨入第二阶段的根源所在。

2008年，我接受王卫总裁的邀请，加入顺丰集团。从宅急送离开的时候，我没有带走任何一个下属，唯一带走的就是我10年来积攒的管理经验。

我至今还十分怀念进入顺丰的第一场战役。彼时，全球正处在金融危机，企业业绩增长放缓，很多大客户合作开始出现不稳定的情况，国外的知名物流企业开始进入中国市场，使公司的情况雪上加霜。

我们从全国抽调了十几名销售高手，组建了顺丰的第一支特种兵团队，让他们专攻大客户的COD（代收货款）业务。为此，我还在办公室里挂了一张中国地图，在地图上圈出了100家大客户。所有人齐心协力，一年内我们将目标各个击破，渐次拿下了地图上的100家大客户。那一年，顺丰整个COD业务的交易金额达到了300亿元，震惊了行业，也改变了后来的行业格局。

在顺丰的那几年，我亲眼见证、参与并探索了处于第二和第三阶段的企业，采取了与第一阶段的企业全然不同的系统打法，使顺丰的营销体系越来越成熟。

2013年5月，我在行动教育的总部遇见了李践老师。行动教育的理念是“做我所讲，讲我所做”，他们希望能够在国内找到一个真正指挥过“千军万马”的人，来指导中小民营企业做营销管理。我在一线实战了18年，这18年来，为了带领团队奔向高增长，我苦苦思索每个问题背后的症结，发掘背后的原理，探索解决问题的方法和工具。

双方不谋而合，于是我开启了“疯狂”的讲课模式：平均每个月讲8~10场课。迄今为止，我已经讲了300多场，每周辗转于不同的城市，经常凌晨抵达，一早就站在讲台上。在排课最密集的时候，我一连讲了18天，回到家后，整整躺了3天。换句话说，在行动教育的7年间，我不是在课堂上，就是在辅导客户的路上。

为了保证辅导效果，我会对每个客户进行手把手辅导。我把客户的公司当成自己的公司，把自己当成公司的总裁。我讲你做，你做我看。在辅导结束后，营销管理的体系留下来了，并达到了可复制、可持续的目的。

经过7年的锤炼和反复验证，我把自己对于营销管理的认知和进行管理的工具提炼成为一套条理清晰的框架和系统，这个框架和系统能够帮助大家更好地理解营销管理的本质。

7年来，我将40%的时间用于讲课，60%的时间用于辅导企业。随着辅导的深入，我内心的使命感越发强烈，希望让更多人认识这套体系，从而升级自己对营销管理的理解，在哲学的高度升维自己的打法，最终，帮助更多的企业跨过第一阶段。

时至今日，我职业生涯的第一家公司依然还活着。20年前，这家公司在高峰期做到了近8亿元的营收，今天它的规模仍然停留在几亿元左右。这种“老而不死”的状态，在今天的中小民营企业中并不少见，许多企业都陷在业绩“几十年如一日”的困境中，无法挣脱。

令我倍感欣慰的是，经过我辅导的企业，几乎全部实现了50%~100%的营收增长。经常有客户向我表达谢意。客观来讲，这些企业都是行业内的佼佼者，即使没有我的助推，它们也会做起来，只是过程可能会更慢一些。相反，如果没有它们的配合和努力，没有它们提供合适的土壤，大营销体系也不会在越来越多的企业落地生根，也不会在反复碰撞和打磨中愈加丰满。

2018年，我出版了人生中的第一本书《大营销管控》，从读者的反馈来看，许多人对营销管控“只知其然，而不知其所以然”。管理似水，没有一套固定的模板，需要企业根据实际情况进行修正。如果不能从本质上理解“所以然”，结果就可能适得其反。

所以，我萌生了写这本书的想法。多年来，我一直在研究历史和哲学，再加上数学专业的学科基础给我带来的理性思维，我逐渐形成了从多维视角看问题的思维方式。在这本书的写作过程中，对于每个营销的关键认知，我都尽量从历史观、哲学观、科学观三观合一的视角去透视其本质，将认知、思维、方法、工具全部打通，在完整地梳理出一套大营销体系的生长过程中，我试图讲透这套体系背后的逻辑，为企业家和管理者提供一套理解营销的思维框架，引导大家去思考在自己的企业中存在的问题。

我相信，这种思考力是决胜企业未来的关键能力之一。日本著名的管理大师大前研一在其《思考的技术》一书中写道：“比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推，比别人多花十倍时间思考的人，当然可以成为一家市值总额1万亿日元的企业创办者。”

我希望这本书能引导大家思考营销的本质，带领更多读者从认知开始，重新认识第二、第三阶段企业的体系打法，助推更多中小企业进入百亿级甚至千亿级企业的阵营！

陈军

2020年4月于上海