老板的三重境界

要想从根本上解决问题，首先，企业家需要对自己的角色有一个全新的认知。

一位企业家在听了我的课后，到办公室来找我，他向我敞开心扉说：“陈老师，我的企业就是处于第一阶段的企业，我很痛苦，每天都在担心，害怕哪一天公司就倒闭了，这样过得太累了，早出晚归就是为了赚点钱，感觉自己在给别人打工。”

这几年，我在课堂上见到了很多这样的企业家，这些老板非常辛苦，但付出和收入严重不成比例。

这样的困境是谁造成的？答案是老板自己。同时，也是老板自己对角色的认知决定的，对角色的认知决定了他的思维框架，思维框架决定了企业的打法。如果企业家的认知不升级，营销管理的思维逻辑不对，就只能靠自己苦干。

24年前，我在企业一线做管理，最近7年，我在讲课和辅导企业，一路见证了许多中国民营企业的成长历程，也亲眼见证了许多企业一路衰败的过程。这么多年来，我遇见的老板对自己角色的认知，大体上可以分为三个层级。

第一个层级：一流销售高手——特种兵

在创业初期的销售服务型企业中，老板大多属于这个层级。刚创业时，公司的大客户是老板拿下的，大单是老板签下来的，老板就是公司的英雄，公司因为老板的存在开始起势。在这个阶段，很多老板就是靠自己冲锋陷阵，请客吃饭拉关系，将公司规模做到几千万元，甚至几亿元都没有问题。

不过，在这个过程中有一个悖论：老板开拓客户的能力越强，企业反而越没有生命力，为什么？因为一个人如果对自己过去的专业经验过分自信，他大概会被成功所害。任正非曾说过一段很有智慧的话：一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此，我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，所以这个魂也是永远存在的。

第二个层级：一流管理高手——特种兵教练

随着公司的发展，老板开始招人建团队。过去老板是特种兵，一个人可以开发很多大客户。但是，现在不一样了，公司要做大，这时候老板就不能充当业务员了，老板要把自己变成特种兵教练。

如果老板要做管理，就意味着老板的角色变了，当老板是一个销售管理者的时候，老板不再是单兵作战，而是带着团队作战，通过管理的杠杆去复制更多的特种兵，最终，通过这种大管理带来大业绩。

第三个层级：一流战略级高手——元帅

不久前，有几个学员过来找我聊安全感这个话题：“老师，你看我们现在的企业，凭借过去的经验做到了规模达一两亿元，但是我们还是没有安全感。因为身边好多企业，有的倒下，有的业绩在下降。”

为什么会感觉不安全？这是因为他们的企业背后缺少一套安全的体系，没有一套支撑业绩持续稳健增长的体系。行业好，企业跟着好，行业差，企业就跟着差。如果对手把企业往死里打，企业就倒下了。这是99%中国民营企业的悲哀，不知道如何去抵抗风险，树根不扎实，弱不禁风。

想要安全感怎么办？老板要从特种兵教练变身元帅，进行全盘布局。只有体系的打法，才有可能增强老板的信心和安全感，如此一来公司不会因为一两个人离职产生混乱。所以，企业要想持续增长，成为百亿级甚至千亿级企业，就必须要做营销体系建设，布局科学的战略打法。

过去，许多经营管理者对销售的理解是请客吃饭搞关系。现在不一样了，管理者要研究用户终身战略打法，要建立整个客户的管理体系，一旦体系建起来，企业的系统能力进化了，就能让企业摆脱对个人的依赖性。所以，到了第二、第三阶段，公司一定是因系统而存在，靠体系作战而取胜的。就像我在给企业做辅导时，我做企业家看，一旦企业学会了这套体系，即使建立企业系统的人离开了，这套系统也能够保证整个企业不断地运转、优化，循环不止，不断升华。

以前我也非常喜欢做销售，喜欢带兵打仗，但公司大了，管理者就要改变自己的角色定位：管理者不是特种兵，甚至不是特种兵教练，而是元帅，负责研究系统和布局。老板对自己的角色定位，会直接决定企业的业绩停留在哪个层级。

改革开放40年来，许多企业靠吃人口红利、靠经营关系取得了成功。在人口红利消失殆尽的当下，企业应该进入一个范式转换的新阶段。推动一家公司业绩稳健增长的引擎，不应该是某个英雄，不应该是某个领导者，而应该是一套营销管理系统。在营销管理系统建好后，管理者就会看到任正非说的景象：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，晚上我睡觉，但水还自动流。”

在快速扩张的过程中，企业的业务在裂变，团队在膨胀，这些都需要强大的体系来支撑。处于第一阶段的企业，最大的问题就是缺少一个成体系的营销管理框架，不能把战略、组织架构、管理、机制、流程和策略全部纳入一个体系，形成系统性思维。从这个角度看，企业真正需要的不仅仅是增长，更是系统的进化。

最近我在北大学习历史课程，结合自身的营销实践，我感触颇多。今天企业表现出来的这些症状，是因为很多企业家把目光放在单个症状上，头痛医头，脚痛医脚。譬如说，很多人会把业绩没有增长归因于高管和员工的执行力不强。这样思考问题过于简单了，我们不能用点的视角看这个问题，这只是一盘棋子上的一个小棋子。今天表现出来的症状，绝不是某个事情导致的，而是需要拉长时间线来看，既要有微观思维，还要有中观思维甚至宏观思维。要解决这个问题，绝不是靠换掉一颗小棋子就够了，而在于我们要摸清楚整个棋盘，系统地进行布局。

大营销体系所提倡的是企业家和管理者要从系统上布局营销管理，营销绝不是简单地拿下一个客户，而是从战略开始，全盘布局自己的资源，建立匹配的架构、体系、机制、文化、流程、策略，这一切都是一脉相承，相互支撑的，缺少任何一环，企业都不可能得到想要的成果。

尤其是对于从第一阶段向第二阶段突破的企业，它们目前正处于成长变革期，企业规模从小到大，人员从少到多，市场从稀到广的过渡中，公司战略在调整，但是营销体系跟不上，所有的战略无法真正落地到人、到事。如果还使用过去的思维方式和工作方法，不考虑规模、人员和市场的变化，不及时通过体系的调整来回应新的问题，那么这家企业很难持续成长壮大。