敢于挑战，自我立体化，实现职业梦想

严明花对话姜毅

我和姜毅是北京大学光华管理学院的MBA校友，均任北大光华MBA面试官。近几年我们有过多次深入的交流，我认为姜毅在职业发展的道路上有着自己独到的思路和做法。

姜毅现任国内显示和照明行业巨头利亚德集团董事局董事、集团首席运营官。

在加入利亚德之前，姜毅先后担任过某军工单位的光电技术工程师、北京信能通数据系统公司联合创始人、法国拉法基集团中国区投后整合项目负责人及集团总部风控项目负责人、中国自动化集团公司运营副总裁等职务。

已经拿到北京大学光华管理学院MBA以及法国ESSEC高等商学院管理学硕士学位的姜毅，目前还在攻读在职管理学博士。

二十多年来，姜毅经历过技术研发、投后管理、风险控制、市场推广、运营管理等部门的工作，持续不断地丰富自己在不同体制、不同行业和不同岗位上的职业经历，使自己多元化、立体化，从此走上了职业巅峰。

初入职场，尝试改变

每个人的成长都有着鲜明的时代烙印。1993年大学毕业的姜毅被分配到一家军工单位的技术科工作。

姜毅从基础的见习期技术员做起，一年后顺利转正为助理工程师，五年后评为工程师。“分配”“安排”“见习”“评定”，无不体现着那个时代的特征。

20世纪90年代初的国有企业还没有进行彻底的现代企业的市场化改革，用人制度还比较保守。缓慢的工作节奏、周而复始的重复性工作和一眼就能看到退休的发展路径，显然与职场新人的理想和憧憬格格不入。

初入职场的姜毅像很多刚走出校门的大学生一样，有着相当“不安分”的一面。作为一名“不安分”的职场小白，姜毅一心想要改变自己的人生轨迹，不断调整自己的阶段性目标。但他得不到充分的职场信息，也没有受过真正的职场培训和职场指导，能做的就是靠自己去不断尝试。与其说是尝试，更不如说是试错，尤其是在那个没有互联网的年代，人们获得信息和知识的途径都非常有限。

姜毅一方面做好自己的本职工作，认认真真地完成自己的工作，另一方面试图改变自己的发展路径。他尝试过申请出国，后来又主动向单位提出办理短期的停薪留职，加入中关村的创业型企业从事市场工作：为激光设备配套开关电源，设计局域网络和广域网络接入方案，实施结构化布线项目，等等。

在停薪留职期间，姜毅感受到外部企业快节奏、充满挑战的氛围，这使他毅然决然地放弃了已经工作五年且非常有保障的“铁饭碗”，决定出来创业，把自己推向市场！

勇于创业，挑战自我

20世纪90年代末正是IT行业蓬勃发展的时期，在国有企业按捺不住的姜毅，以高昂的斗志与两个大学同学一起创办了北京信能通数据系统公司，追逐创业大潮。

创业初期，姜毅带领几个人的小团队不分昼夜地拜访客户、谈订单、做项目，全身心地投入到自己的新事业中。他们一方面承接小型的IT系统集成项目，另一方面开始摸索开发一些行业应用软件。那时，姜毅刚满25岁，与客户打交道时还略显青涩，给用户讲方案时还带着些许“学生气”。但也正是凭借这个年轻团队的真诚和勤奋，他们逐步拿下了北京首创期货交易大厅的信息系统项目、上海银行福州路分行以及中国银行镇江扬中分行的结构化布线项目等，同时开发出KTV点歌系统等一些行业应用软件。

历经两年奋斗，公司人数由最初的5个人增加到30多个员工。但在此之后，公司的发展进入了瓶颈期。一方面，公司的业务拓展始终停留在零散信息带来的项目销售上，很难形成行业性或者地域性的辐射；另一方面，随着项目的增多，项目回款不及时、不断提高的售后维修成本给公司的现金流带来了越来越大的压力。

当时的创业环境与现在不同，没有融资渠道，很难获得稳定的资金来源以支撑长时间的研发投入，因此很难实现“通过开发某些行业的应用软件在IT服务领域占有一席之地”的创业梦想。姜毅和他的创业团队发现“理想是丰满的，现实是骨感的”。为了先生存下来，公司的业务方向很快就由既定的应用系统开发被迫转向了能够养活自己的IT项目—今天谈一个电子教室，明天谈一个机房改造，后天谈一个广域网络接入……公司虽然能够生存下来，但是姜毅发现离自己的初心越来越远。

市场上大大小小的IT集成公司如雨后春笋般涌现，大家一窝蜂地都去做IT项目。这时，姜毅发现自己的公司已经战略模糊，没能打造出核心竞争力，没有充足的资金，没有独特的技术，也缺乏人际网络，单纯靠降价去换取订单使公司的发展道路越走越窄。

创业面临的困境把姜毅推到两难的境地，已经迈出国企的大门就不可能再回去，可继续创业又身心俱疲、困难重重。仅靠自我激励和强烈的精神意念是换不来公司的规模化发展的……

自我挑战了4年的姜毅，开始冷静地思考自己的优势在哪里。他想：这样仅仅停留在解决生计来源的局面不是他想要的职业状态，他的初衷是想借助更大的平台来实现自我价值，同时也为社会创造更大的价值。

经过三天三夜的深入的自我分析和思考，姜毅总结了自己的性格特征，清晰地判断出自己适合做什么、不适合做什么。他结合自己以往的职场经历、创业经历、知识结构以及周边资源，为自己确立了要成为卓越的“职业经理人”的职场目标。

明确目标，再次充电

在确定职业目标后，姜毅开始审视自己与职业目标之间的差距，并制定了明确的学习体系和职业规划。就像打游戏需要配备强大的装备一样，姜毅把攻读MBA、去国外留学、进入国际化的大型企业等纳入日程表。

确定要读MBA后，问题紧接着就来了：读哪个学校的MBA？姜毅有两个很简单的标准。首先，根据自己的职业目标，尽量选择横跨中西的国际化的MBA项目。其次，想把自己从“理工男”转变为一个“社科男”。经过一番比较，他惊喜地发现北京大学光华管理学院有和欧洲商学院合作开办的双学位项目。姜毅咬牙备考，顺利考入北大光华MBA全日制班，并且在第二年申请到法国ESSEC高等商学院攻读管理学硕士学位。

姜毅在北大读书期间，不夸张地讲，可以用“狼狈不堪”来形容：要学习人力资源、财务管理、战略管理、宏观经济、市场营销等全新的知识体系，参加了为期四个月的全球在线商业竞赛，还要准备出国攻读双学位的考试。那段时光真的是“打鸡血”，累并快乐着，姜毅每天为了目标不断充电。

第二年远赴巴黎攻读ESSEC硕士学位时，姜毅的目标也非常清楚：一是拓展自己的视野，二是为将来进入世界500强企业打基础。

ESSEC与其他欧美国家的商学院有着一定的共性。首先，它融合了多元文化，有时一个课堂上听课的20名学生来自10个不同的国家；任课老师可能来自法国，也可能来自英国、美国或印度。其次，它有很多贴近商业环境的案例课、讨论课、谈判课。接触大量的案例讨论和辩论，姜毅觉得既新鲜又具有挑战性。

经过为期两年的“再充电”，姜毅系统梳理了知识体系，强化了研究与谈判能力，并进一步激发了挑战精神，为投入国际型职业舞台做了充足的准备。

稳定积累，迈向国际

在从北大光华和ESSEC毕业后，姜毅如愿进入了世界500强企业—法国拉法基公司。有着创业经历的姜毅，上岗后不仅迅速融入团队，还能独立承担重大项目的管理工作。在拉法基中国大区工作5年之后，他又从中国调往巴黎集团总部工作了3年，前后在拉法基工作了8年。

在这8年中，姜毅有过两个关键的职业晋升：第一个是2007年姜毅在拉法基从项目经理晋升为中国区投后整合部门经理；第二个是2009年姜毅从拉法基中国区调往集团总部工作，成为集团中高层管理者储备人才。他的每一步都是一次突破外企“天花板”的挑战。

2007年，姜毅在拉法基担任项目经理时，负责新收购企业的业务流程整合。他的上级是一个外国人，其因为一直难以找到合适的突破口和抓手去整合并购过来的本土国有企业，最后被迫调回法国总部。公司意识到，外国人对中国文化的理解不够深，从而导致了整合工作难以开展，所以决定找一个华人来接替这个部门经理的职位，但是一直未果。在这半年时间里，姜毅通过自己的努力，在变革中寻求集团和本地企业高层的共同点，求同存异，最后在总监和部门经理都空缺的情况下，非但没有让并购后的企业的整合工作停下来，反而顺利地完成了试点企业的投后整合工作，并将其作为投后整合样板项目在法拉基中国区全面推广。后来姜毅得到上级这样的评价：“Use soft way to do hard work（用柔和的手段完成艰难的工作）。”姜毅自然而然地接替了部门经理的职位，直接向副总裁汇报，承担了总监岗位的职责，顺利接手了原来一直被外国人占据的职位。

在外企工作期间，姜毅没有偏离自己的职业目标，不断强化自己的国际背景。在2007年进入拉法基集团的青年管理人员精英库后，他主动申请了拉法基集团与美国杜克大学Fuqua商学院联合举办的EDP高管培训课程，在中国和法国教育背景下又增加了美国的教育经历。在夯实自己教育背景的基础上，他也一直留意争取国外的工作机会。

功夫不负有心人。2009年，拉法基总部从集团的青年管理者中选拔人员到巴黎总部做集团管控工作，作为未来的高层管理者培养。因为一直留意着国际工作的机会，姜毅从工作成绩、申请态度、语言等方面提前进行了准备，并且突出了自己在法国顶尖商校ESSEC留学的背景，最终凭借自己扎实的实力获得了去巴黎总部工作的机会。

到了法国总部，姜毅带领拉法基总部的风险控制团队成功建立起整个拉法基的全球信息应用系统风险控制标准、供应链体系标准工作流程及风险控制点，参与了集团化管理和风险控制体系的建立，把自己的视野从原来区域性的项目执行层面提升到了集团管理体系的设计和宏观部署层面。

在集团总部工作的3年时间里，姜毅走访了20多个国家的工厂、项目基地，见识了北美的发达、中东的富庶和非洲的贫穷，将自己的海外教育背景延伸为海外工作经历，不仅奠定了自己的国际化格局，还加快了自我的立体化速度。

顺应大势，洋为中用

在外人看来，姜毅在世界500强企业做得顺风顺水，甚至平步青云。30多岁进入集团层面的高管培养人才库，又有了巴黎总部的3年工作经历，姜毅应该会顺理成章地升职为总监。可就在拉法基工作了8年后，姜毅在自己38岁时选择离开外企，加盟国内上市公司，成为中国自动化集团的企业管理总监，并在一年后迅速被提拔为集团副总裁，负责整个集团的运营管理。这样的转变让很多人深感惊讶。

姜毅当时的决策是基于他对职场看法的转变，从仅注重个人能力的提升转变为同时关注宏观经济对行业的影响，关注大势。2011年年底，姜毅在从巴黎回北京之前，对国内的宏观经济形势和基建投入进行了仔细的分析，认为拉法基所在的水泥建材行业将会遇到相当长一段时间的发展停滞期。而且他也预感到，随着国内企业的成长和外资企业在国内的各种优惠政策的取消，外资企业在中国的发展“黄金期”将会逐渐发生变化。因此，姜毅选择离开外企、离开水泥建材行业，加入国内企业，回归自己了解的广义的电子行业。

从回到国内企业的那一天起，姜毅就带着强烈的使命感和责任感，把自己多年积累的国际管理经验与本土企业的需求相结合，洋为中用。在中国公司，姜毅运用在外资企业所学的内容，在短短一年的时间里建立起集团公司的风险控制体系，确立了集团与成员企业之间的职责分工、权限指引和工作流程，并把这些体系和流程固化在信息系统中，以实现集团的管理整合。

一年后，姜毅在未满40岁时被破格提拔为这家上市公司的集团副总裁，成为集团核心管理小组的成员，全面负责集团的运营管理。在之后的几年里，他一直承担着成员企业的战略目标制定、分解及考核工作，同时负责供应链集中管理和集团人力资源管理，进一步将自己塑造为复合型管理人才。

把握机会，实现梦想

原本打算在中国自动化集团为自己的职业生涯画上句号的姜毅，因一次偶然的机会，收到利亚德集团抛出的“橄榄枝”，经过半年时间的考虑，他最终决定再一次挑战自己。当时姜毅想：作为一个职业经理人，除了成就自己，更应该成就其所在的企业，让自己供职的企业在其行业发展的过程中留下一系列的成绩，为人类的科技进步、服务进步、商业模式进步留下可圈可点的一笔。

2016年的春天，带着推动行业发展的使命感，姜毅正式加入利亚德集团，任集团首席运营官。但是如何稳步着陆，当好空降高管，立足新职位，是摆在姜毅面前的又一个重大课题！

利亚德董事会一方面希望姜毅能够把快速扩张的集团公司的整体管理架构和流程制度理顺，另一方面希望他能够接手日常的运营管理；同时，还希望他利用自己的海外工作经验开展海外业务。

姜毅静下心来了解集团的现状，分析出管理上的痛点：利亚德集团于2012年上市后由单一业务迅速扩展为4个业务板块、40多家成员企业，需要尽快解决企业管理的诸多问题。有着多元化背景的姜毅判断，利亚德集团多元化的业务形态暂时不具备垂直整合的基础，所以先从接手日常繁杂的运营事务入手，分担董事长的工作量，之后逐步展开各项体系优化以及与国际业务的对接工作。

与很多高速发展中的公司类似，利亚德在销售和研发领域具有很强的实力，但公司的运营交付体系相对较弱，容易出现缺料断料、材料价格大幅波动等问题，严重影响了交付质量和交付的及时性。姜毅迅速找出运营环节中的弱点和痛点，从供应商管理入手，改变和优化供应商准入、评审、监督等管理体系，迅速稳定货源和供货价格，在很短的时间内确保了产品交付。在解决材料短缺问题之后，姜毅又向另一个顽疾“产品质量”出重拳，将原来集中在生产环节的质量管理扩展为覆盖研发、采购、工程、服务等环节的全面质量管理，对所有出厂产品进行编号并做全生命周期的质量跟踪。

姜毅在短短几个月的时间里解决了困扰公司多年的痛点问题，迅速赢得了董事长和高层管理团队的信任。在半年试用期还没有结束时，姜毅就被增补为集团董事局董事，兼任集团所属多家成员企业的董事长和执行董事。

在迅速建立信任基础后，姜毅开始根据公司的实际情况和发展需要，分步骤设计并推进管理体系改革，尝试推出事业合伙制等新的管理模式，挖掘内部员工和外部合作伙伴的潜力和积极性，鼓励原有员工内部创业，鼓励老员工二次创业。经过一年左右的筹备，目前体育、多媒体、系统集成等多项新业务已经形成了集团控股、员工参股的新型合作模式，为公司的发展孵化出新的增长点。

与此同时，姜毅利用原有的国际教育和工作经验优势，逐步对接集团的国际业务，筹建针对世界不同区域市场的不同产品和支持团队，主动承担国际业务的业绩指标，将自己各方面的才能全面施展出来。

如今，姜毅在国内显示和照明行业的龙头企业利亚德集团绽放自我，通过实现自己的职业梦想推动整个企业的发展，进而引领整个行业不断进步。

还原精彩对话

严明花：回顾一下，哪个阶段的经历对你的职业发展帮助最大？

姜毅：入职拉法基的前三年的经历对我的职场发展帮助最大。入职后我被直接派到重庆负责整合刚收购的水泥厂。由于原来负责的领导是总部派来的外籍人士，跟被收购方的管理层沟通不畅、矛盾较大，双方关系激化，很难往前推进项目了。总部出于无奈，把该领导调回法国总部，想找熟悉中西文化的人来替代，但是一时半会儿很难找到合适的人选，此岗位空缺超过半年。当时我对水泥行业不是很熟悉，年龄又偏小，但是我凭借创业期间磨炼的沟通协调能力以及解决问题的能力，在法国总部的要求和被收购方的诉求之间找到平衡点，按我自己的方式努力往前推进项目，逐步得到被收购方高层团队的信任和配合，顺利完成了投后整合的工作。

之后我又陆续负责重庆周边4家工厂并购后的整合工作，统一组织架构和业务流程。这个任务我完成得很漂亮，让法国总部的领导们刮目相看。因为这些被收购的企业个个都是具有多年历史的老国企或混合所有制企业，均有固有的文化和流程，如果硬要按拉法基总部的要求整合，难度是相当大的。

有了这段经历，我晋升为投后整合部的部门经理并直接向副总裁汇报，等同于总监的角色。

这段经历也为我日后争取到法国总部轮岗奠定了基础。

严明花：你在哪个阶段明显地遇到瓶颈？当时你是如何突破的？

姜毅：在我创业满4年的时候，我感觉遇到了严重的瓶颈。现在回想一下，当时的创业环境与如今的创业环境有着天壤之别，虽然我有满腔热血，但是前期准备工作以及对创业的认识是不充分的。当时给创业公司的定位是要做一家系统集成公司。可真正进入了一些行业，才发现需要有自己的软件，需要开发自己的应用系统，这就需要投入大量的资金。可当时我们没有融资渠道，一时解决不了资金问题。为了公司的生存，只好以短期收益为目标来接不同行业不同规模的项目以维持运营，导致公司无法在特定行业积累核心的竞争优势，公司规模也迟迟发展不起来，对此我万分焦虑。

后来经过一番冷静且深度的自我剖析，我决定终止创业之路，改走职业经理人的道路，于是我快速着手做相应的准备工作，做好清晰的职业发展规划，换赛道突破当时的瓶颈。

严明花：以你的观点，做职业经理人、自由职业者和创业者分别需要哪些核心性格特征？

姜毅：我认为做职业经理人其实是一个“他证”的过程，即周围的人或你的老板说你行你就行，说你不行你就不行。因此，职业经理人做事需要缜密、细致、周全，性格需要较强的弹性。

自由职业者和创业者是一个“自证”的过程，就是你要证明你行。

创业者需要执着的性格，没有这样坚定的信念来坚持，创业很难成功。

自由职业者最重要的特征是要有很强的自律能力以及具有高于他人的一技之长。

以上3种职业类型的共性是，若想成功，就要有恒心以及前瞻性的规划能力。

严明花：如果你有一次吃“后悔药”的机会，你想改写哪段职业历史？

姜毅：我知道人生是没有“后悔药”可吃的，但是假设有的话，我可能会重新设计2004年从北大毕业后选择职业平台时的决策。现在回想起来，当时我对行业发展大趋势的研究和把握是不够的，这方面的认识来得太迟了。当时我把关注的重点放在自身修养和技能完善上，一心想到世界500强企业就职，却忽略了行业背景，选择了与我之前的行业背景完全没有交集的企业拉法基集团。拉法基是在水泥、石膏板、骨料与混凝土领域均居世界领先地位，分布于全球80多个国家，拥有9万名员工的大型企业。但是我在拉法基工作的8年中，发现建材行业受国家政策以及宏观经济的影响很大，发展趋势也有很多的不确定性，而那个8年是中国互联网、科技行业迅猛发展的黄金期。这段经历导致我在电子行业内的资源积累比较薄弱，回归电子行业后不得不重新开始建立各种联系，恶补行业知识，来追赶行业的发展速度。所以，假设有机会重新选择，我也许不会跨行业。在相对稳定的行业基础上也可以规划自己在不同业务部门和不同体制下的多元化、复合型发展。

严明花：你如何看待职场的“成功”？你成功的秘诀是什么？

姜毅：我对成功的理解很简单，可以从3个不同的角度来看。首先对自己而言，能在自己所在的领域做到最好。假设你做销售，你就要成为响当当的金牌销售；假设你是技术人员，就要在该技术领域成为“大拿”。要想做到这一点，就要给自己设定不同阶段的目标，如果通过努力使每个阶段的目标都达成了，就算成功了。所以，成功是相对的而不是绝对的，要跟自己的过去比，有了发展、有了突破就应该认为自己是成功的了。

其次，对他人而言，当你能把自己的工作经验总结并提炼出来，传授给他人，使他人得到提高或突破，这时你也是成功的。

还有，对行业、对社会而言，如果你能在一个有行业及社会影响力的大平台做到最高的位置，为行业发展做出贡献，引领行业的发展，你就是成功人士。

我自己的成功秘诀，首先是提前规划，我一般提前3～5年规划好自己的下一个发展目标。其次，我一直把自己的职业心态尽可能地拔高到最高的位置，做员工时用经理的心态，做经理时用总监、副总的心态，做总监时用总裁的心态来工作。最后，就是要持续学习，跨界学习。

严明花：要想预防职业瓶颈期，你认为应该做好哪些能力储备？你对想要转型、突破瓶颈的职场朋友有何建议？

姜毅：我认为，以下3项能力的提升和储备是非常重要的。

第一项是要提升应对市场变化的能力。你要时时刻刻把自己的眼睛盯在市场上，我想，市场需要的能力才是真正的能力。初入职场的人不见得都要去创业，但是我建议如果有机会还是争取去做两年销售，或者看看有无内部创业的机会，或者找机会负责能独立核算的项目，尽可能地直面市场，在市场中得到锻炼。

第二项是提升快速学习的能力。这里指的学习不仅是通过书本来学习，更是指在实践中习得。假设今天让你去做研发，你就要把有关的技术理论“吃”进肚子里；明天让你去做财务，你就要去弄明白财务怎么做分录，财务报表怎么编制、怎么看。当然，我们说要尽量学有所用，但是到后来你会发现，当你需要转型或调整行业甚至走到更高的职位时，你所需要的知识和能力宽度非常广，这就需要平时的积累和提高快速学习的能力。

第三项是提高“不仅要低头干活，还要抬头看路”的能力。在职场中不能只顾自己手头上的活儿，更要善于观察周边环境的变化及行业变化的大趋势，这样才能获取必要的信息，在需要时适时调整方向，适应环境，否则连属于自己的机会都看不到、抓不住。

严明花：你觉得你心中一直有一条主线引领你前行吗？那条主线是什么？

姜毅：我始终认为自己的职场命运一定要靠自己来把握，不能被动地由公司或别人来安排。我不会等到某天让老板或人事找我谈离职费是多少。回顾我以往的职场经历，无论是从国企出来创业，还是后来去外企，抑或是从外企又转到民营企业，都是我处在平稳或最佳状态时主动做出的选择，而不是实在没有合适的位置或被边缘化后不得不做出的选择。自己的职场命运一定要自己把握！

严明花：你能做到今天的位置，你与众不同的3个特点是什么？

姜毅：第一个是积极主动。我表面上看是很随和的人，其实我的内心一直是不太安分的。举例来说，我在拉法基工作了8年，这8年我在不同的岗位工作过，去过很多国家，处理了很多不一样的项目，基本上都是通过我积极主动地创造和把握机会来实现的。

第二个是勇于跨界密特曾经说过：“Say yes to more things（答应更多的事情）。”这句话一直指引着我在职场上不断前行，以开放的心态接纳更多元的事物。无论是我所学的知识还是做过的工作，抑或是从事过的行业，都是跨界的。一个偶然的机会，经测试我发现自己确实属于在同一时间可以同时处理不同事情的人：在当职场新人时我就喜欢到不同的部门走走，了解不同部门的事情；只要我能处理，我都不拒绝做分外的事情。有时我也想，把自己弄得太“杂”会不会影响变“精”？但是当职位做到更高的时候，你会越发体会到过去的“杂”起到了非常重要的作用。

第三个是踏实肯干。大家会认为踏实肯干是职场人最基本的特征之一，而且是属于基层人员的职业精神。然而，我认为无论你身处什么职位、什么高度，都需要踏实肯干。尤其到了一定的高度之后，很多高层人员有想法却不肯干。你越不肯干，到后来就不会干了。不会干就很容易变成“纸上谈兵”“眼高手低”。我碰到过不少高层人员把PPT做得很炫，讲得很好，但很难把方案落地。

严明花：你已经做到了上市集团的首席运营官（COO），走上了职业巅峰。你还有下一步的发展计划吗？

姜毅：俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”如果按照这个逻辑来回答你的问题，好像只有一个答案：做CO O的就要把CEO作为职场目标，做中小企业CEO的就要把做大企业的CEO作为职场目标。随着公司规模不断扩大，业务种类也越来越多元化，未来领导公司的一定是一个核心团队而不是一两个人，所以我更看重自己在核心团队里发挥的作用，而不是简单地把职场发展等同于职位的变化。

更重要的一点，职业经理人是与公司共同成长的，只有你所在的公司成长了，你才能更大地实现个人价值。所以下一步我会在利亚德集团的核心团队多发挥作用：一方面，推动自己所在的企业在行业中巩固领先地位，从技术、产品和模式创新上引领整个行业的发展，为人类的视听享受造福；另一方面，帮助企业打造更强的国际影响力，使自己的企业能够在国际市场占据领先地位，为中国企业走向世界树立一个成功的典范。

严明花：最后，请送给年轻的职场人一句话。

姜毅：目之所及决定了你职场的宽度，心之所思决定了你职场的长度，行之所至决定了你职场的高度。

我希望新一代的职场人能记住：一个人的眼界和境界决定了你的职场空间，而行动才决定了你在这个空间实际能达到的职场高度。

职场攻略

一、规划职业发展道路，找准自己的动机是关键

从美国心理学家戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland）提出的“冰山模型”（如图1所示）以及在此基础上由理查德·博亚奇斯（Richard Boyatzis）提出的“洋葱模型”（如图2所示）来看，知识和技能只占一个人职业表现的25%，而75%取决于看不见的内在胜任力。

这两个模型的原理很接近，都认为最核心、最关键的要素是动机。所以首先需要清楚地知道自己的动机是什么，待明确动机后就可以认识自我并确定职业发展的大方向。有了大方向，就可以定位角色，树立职业价值观、个人形象以及个人特质，来提升自己的职场核心胜任力，进而实现自己的职业目标。

动机是什么？麦克利兰认为，动机就是获取成就感的方式，可分为成就动机、影响动机和亲和动机。

成就动机高的人喜欢“把事情做好”，这种类型的人适合发展为开拓者、某个领域的专家。

影响动机高的人喜欢从“指挥别人、操纵别人”中获得成就感，这种类型的人适合发展为最高领导者、创业者。

亲和动机高的人喜欢“追求友谊、信任和合作”，是团队的黏合剂，适合发展为卓越的职业经理人。

从姜毅的职业发展历程来看，他的3个动机都很高，但其亲和动机高于影响动机和成就动机。所以，当他在创业路上遭遇瓶颈时果断终止了已经坚持了4年的创业道路，改走做卓越的职业经理人的道路。

确定了发展方向，姜毅按照大方向重新定位自己的角色，并分析当时自己的状态与发展目标之间的差距。他通过到商学院“再充电”，使自己从“理工男”转变为“社科男”。

之后，姜毅加入跨国公司拉法基，独立负责推动投后整合项目，以此来进一步打磨职业经理人所需的分析问题、解决问题的能力以及沟通协调、资源整合的能力等各项核心特质。他不断提升自己的职场胜任力，最终成功做到了大型上市集团的COO。

如何找到自己的动机？如何判断动机的高低？

专业上，通常采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）。BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具，主要通过回忆过去半年（或一年）内在工作上最具有成就感（或挫折感）的关键事例绘制个人画像，了解自己的行为模式。不过，BEI需要多次访谈和专业人士参与。然而，一个简易的方法是重复问自己以下几个问题：

●“我最成功的一件事是什么？”

●“我是如何做成功的？”

●“我最大的优点是什么？缺点是什么？”

●“给我挫败感最大的一件事是什么？”

●“是哪个环节使我产生挫败感？”

●“当我面临难题时，我更愿意通过什么方式来解决难题？”

●“我最想成为什么样的人？我最崇拜的是谁？”

根据上述问题的答案，你会大致知道自己的成就动机、影响动机和亲和动机是高、中、低。

二、自我立体化，是当今最强的职场竞争力

在当今的VUCA时代，“单片人才”很难在职场中获胜。时代需要人才不断自我“T”型化，“十”型化，更需要自我立体化。

什么是“T”型人才？

图3所示的“T”型人才是指知识面比较宽、有较深的专业知识的人才。他们既有较宽的知识面，也能在专业上独当一面，但相对不易冒尖，缺乏创新。

什么是“十”型人才？

“十”型人才是指既有较宽的知识面，又在某个领域有比较深入的研究，更重要的是具有敏锐的嗅觉、独到的市场眼光和有魄力的创新精神的人才。

什么是“立体化”人才？

“立体化”人才是指在具备“十”型人才特征的基础上，持续保持激情、具有强烈的探索能力以及具有推动行业、社会发展使命感的人才。

如何实现自我立体化？

1．具有一颗“不安分”的心

随着人工智能已经开始替代很多标准化的工作岗位，加上大规模充满活力、个性鲜明的新生代员工涌进职场，再也没有什么稳定且固定的职业了。若一心想保住稳定安逸的工作，等同于慢性的自我淘汰。

姜毅的“不安分”从应届毕业生时期就开始展现了，当时的他按所学专业分配到国有企业的技术科，可他就是喜欢到不同部门了解各个部门的工作内容，并且每两年给自己设定不同的发展目标来验证和提高自己。他还大胆地办理过停薪留职手续，到外面的世界去“试试水”，试水之后勇敢地从体制内走出去，把自己推向了市场。姜毅正因为这样的“不安分”，才能一路敢于挑战、创造机会、持续拼搏，实现了自己的职业梦想。

2．加深专业领域知识，拓展知识结构，以开放的心态接纳新生事物

从现代社会经济发展的趋势来看，单纯的雇佣关系即将淡化，个人和企业之间将以合作的方式共同创造价值，人人需要通过当自己的CEO来经营自己。因此，知识结构单一、自我封闭的人很难应对即将开启的超职场环境。

姜毅在选择做职业经理人的发展道路之后，通过读MBA的方式，潜心深造，在国内外顶级商业学院快速学习人力资源管理、财务管理、战略管理、市场营销、金融等知识，开阔了国际视野，在扎实的专业基础上拓展了知识结构。

基于上述知识结构，姜毅在加盟拉法基集团时，可以选择投后管理部的职位并能出色地完成纯外企和老国企的多个整合项目（当时可供他选择的部门还有信息管理部、市场部、投后管理部）。

有了这样良好的业绩，姜毅才能被选拔到拉法基集团法国总部轮岗。轮岗的3年中，姜毅走访了20多个国家的工厂，以开放的心态面对和接纳不同国家的文化及新鲜事物，不断优化拉法基的全球信息应用系统风险控制标准、供应链体系标准工作流程、风险控制点等一系列核心业务管理流程。

3．善于洞察市场变化，提升创新能力

中国互联网行业的崛起，使各行各业的市场竞争格局发生了颠覆性的变化。眼光仅仅停留在自己工作的“一亩三分地”，却不知市场大环境的变化趋势，迟早会被企业、被行业、被时代所抛弃。

晋升到职场中层管理者以后，姜毅有意识地关注行业市场的动态以及中国宏观经济政策对各行各业的影响，清晰地分析出建材行业和电子行业的变化趋势，并果断地从建材行业换回自己熟悉的电子行业，顺着电子行业的快速发展，对后续服务的两家企业的创新与发展起到了重要的作用，进一步巩固了自己在企业内以及行业内的个人地位。

4．具有推动行业发展的使命感，提升整合资源的能力

在职场，随着职位的晋升，领导者之间用来做比较的核心能力不再是具体的做事能力，而是谁具有强烈的使命感来带动行业、企业和团队发展，谁能快速整合行业内资源或跨行业资源来创造价值。

姜毅加入利亚德集团以后，不仅迅速解决了多年来困扰企业发展的管理难题，还整合了行业内外的资源，为利亚德集团增添了体育、多媒体、系统集成等多项新业务板块，并倡议推动员工参股的新型合作模式，为公司的发展孵化出新的增长点，力争为行业发展做出贡献。