译者序 校长的领导力讲义
你正在读的，是一本讲义。
当汉尼斯说服奈特做出一生中最大一笔捐款时，奈特考虑再三表示了同意但附上了一个前提条件，那就是卸任校长后的汉尼斯仍得全身心地投入此事，而不只是在给捐赠项目“接生”之后抽身做个“与有荣焉分子”。
汉尼斯已经做好的袖手颔首计划只能作废，他不仅要把自己的名字加到项目名上去，还要亲自去栽培这些堂吉诃德与桑丘
的合体。选育出来的，不是优秀的绵羊，或者精致式胜者，而是20多岁的“奈特”和“汉尼斯”们。
兑现承诺、亲任项目主任的汉尼斯决心倾囊相授，那就必须认真备课。他教的内容，不是为他赢得图灵奖的计算机体系结构前沿知识，不是他在硅谷成功创办或执掌卓越企业的经营经验，也不是常见的搭台邀请名人大家流水分享后做些点评。他教的，是他认为未来世界级栋梁成长最基础、最关键的——要领。
《要领》就是他给“要成为领导者”之新生代的领导力讲义，以自己“在事上磨”的真实案例来现身说法，总结自己“满脸污泥、汗水和血迹”地在竞技场中拼搏的习得，凝结成十条归真求是的“领导要义”。不鸡汤，不套路，不理论，却生动跃然，入理切情，春风化雨。
这是汉尼斯的第一本领导力讲义，但就像他与大卫·帕特森第一次合著的教科书就成为该领域的扛鼎之作一样，这本书，也绝不是在领导力著作的巍巍邺架上增加的“另一本”，而注定是你最该读到的“那一本”。
见字如面，文如其人。汉尼斯就是这本书的样子。如果只是看那些头衔、履历与成就，“望之俨然”；翻开了读进去，娓娓道来的字里行间，“即之也温”；而停下来把自己代入进去，思考一下再带出来对照当下，就时不时有如芒刺背、“听其言也厉”之感。
斯文，领导之道的基调
斯文，是汉尼斯与《要领》带给我们浓厚的第一印象，也是他所信仰与实践的领导之道的基调。
在查理·斯金纳（Charlie Skinner）葬礼的最后，威尔·麦卡沃伊（Will McAvoy）说：“His religion was decency.”（他视斯文为信仰。）“decency”有体面、高尚、正派、有格调的意思，我却一直想着“斯文”这层含义。斯文者，君子也。正像沃尔特·艾萨克森所说：“自负而缺乏安全感可能是领导者身上最糟糕的特质的组合，这种组合却常常出现。”这种现象不断挑战和拉低着整个社会的品位。过去几年间不少场合听人总结或是阐释某些在上位者所谓的“disruptive leadership”（破坏型领导力）是如何改变了领导力的基本原则的，我想那些破坏着人之所以为人的底线的行径，该被叫作“disruption of leadership”（对领导力的破坏）更准确。让人更是人，让组织更向上，让科技更向善，让社会更向前，这是领导之道的本质；牺牲掉这些来换取的绩效或是功名，也许很有利、很有力，但“赢了天下又如何”，终不是领导正道，就因为缺了斯文。
斯文是刻在骨子里的。谦逊放在要领之首，本色、服务与同理心紧随其后，加上正视自身“无知”而必须保有的好奇心与求知欲，这真是一个很不寻常的领导特质与准则的总结——在大多数领导力流行配方中，这五项恐怕是放不进去的。但，这就是汉尼斯的领导体悟。他没有怎么着墨在自己攻城略地的成就中，也没有偏离领导主题说些自己的花絮，只是沉静地、理性地分析复盘着决策和结果背后的一些权衡与取舍，因为君子斯文，才能做到坦诚。
坦诚，领导之道的底色
坦诚，是汉尼斯通过《要领》彰显出的领导之道的底色。
凌晨五点时，一群喊着口号的人围堵在家门口，从窗户往家里扔石头，不知道你能否想象这个场景发生在斯坦福大学校长身上？扩不扩招本科，建不建纽约校区，要不要在金融危机来临时花掉学校的留本基金，这些选择让汉尼斯的“队友们”裂解成对立的两方给他山大的压力。不只是在“勇气”一章里，汉尼斯写出作为一个领导者所必须直面的困扰、冲突、对立与斗争，各章节几乎都有，因为他认为恰恰在这些捧着烫手山芋、变成热锅蚂蚁的时刻，最是彰显和塑造卓越领导者的界定时刻，恰恰在此时的思与行，最能彰显出你是怎样的一个人，塑造着你会成为怎样的一个人。当老师教课常有个便利就是，可以选择自己独擅胜场的议题，当作者也握有素材剪裁的权力，而汉尼斯却秉笔道出那些“不足为外人道”的事情，还不断扪心回问自己如果重来一次又该如何？非要这么坦诚不可，是因为汉尼斯觉得只有这样的深挖、直给，才能让学习者、成长者收获真经。失败是领导者的必修课，“如果你不能承担失败的责任，你就不应该承担领导者的职责”。
坦诚的他不回避心里头面临反对时“偶尔也想要走走捷径，直接同意”，以换得暂时的息事宁人，坦诚的他宁肯不受欢迎，也要跟学生们指出可能存在的片面与盲从。他的不追风赶潮也不媚俗失格，滋养着一种“知止而后能定静安虑得”的空气。当人们以名嘴金句的调性来评论各种教育者给出的演讲时，当教育从以学生成长为中心偏离成以学生现时满意为目标时，汉尼斯的选择让我们三思：失去了坦诚的教育，还是不是真的教育？
福流，领导之道的体验
福流（flow），是汉尼斯书中未言而喻的秘方，也是《要领》一书带给我们的体验。
有一种常听到的说法是，当校长和院长的人应该做得时间久一些，教育是个周期长、过程慢、成效综合的事业，治校要徐图远谋，育人需绣花功夫。人们也总是称许投入了人生宝贵的十几二十年，专注地掌校治院的一些人物。汉尼斯在书中也总是说“大学的声誉与长期因素息息相关”“聚焦长期发展对大学是自然而然的”。但换个角度，认真地想想16年在同一个岗位耕耘，会对心性和创造力带来怎样的挑战。汉尼斯做校长16年，常做常新，人文日新，秘方到底是什么？不靠坚持，不是自律，于他而言，这个工作充满福流，乐在其中。
福流让汉尼斯全身心投入、知信行合一，变动着、生发着的挑战让他不停地学习成长，螺旋式地升华自己。读后印象很深的，是书中的十个为大学筹款的生动故事。汉尼斯的讲述让我们仿佛身临其境，你会发现，带给他回报、让他福流满满的，不是结果与金额，而是每个独特过程中的探索与超越，让他兴奋如赤子，物我与时空皆忘。福流状态中，领导者与团队、组织和社群相互融入，人和人之间发生化学反应，领导与追随也真正从对立走向了统一。诚如约翰·密尔（John Mill）所言：“只有那些人会幸福，他们的心思都在自身幸福以外的事情上，在他人的幸福、人类的进步甚至在一些艺术追求上。”好的领导者是常带领他人达致福流境界的，好的书是常让读者手不释卷，沉浸其中，获得福流体验的，汉尼斯和《要领》就是如此。
写给有为者而非有位者的领导指南
要领，往往是听起来最朴实的，没什么玄虚，分解到基本。但，见山又是山了，要时间，要机缘。沃尔特·艾萨克森给本书的推荐序不寻常地以盛赞起首：“读完此书的人都不免有这样的遗憾：我为什么没能更早一点通读此书？”我明白这是一句好话，但对于《要领》以及很多如盐入味似的好书，我倒并不觉得越早读就一定越好。盐，多少才合适，度上最要拿捏，一辈子都耐琢磨；“事非经过不知究竟，人无躬行难得要领”。听了，读了，懂了，但是却不意味着“得”了要领。
以十得之二“本色”来说，便是如此。从比尔·乔治的“真诚领导”算起，“authentic”一词被误读已经有些年了。本色不是我自天然纯自成，而是向理想中美好和真实的品质去努力，这些努力并不是在扮演，而是都指向真实的自我。那么具体到行动上，这个要领该怎么做到呢？你的“作为”和你想“成为”之间，又是如何统一在你“是”你之上的呢？汉尼斯点出了想要让所有人都满意的“变色龙”与领导者之间的分别，但得乎其妙，却不容易。勘弥大师并不着急传授所有演剧的技术，而先去拥抱弟子的细致与关心，技术且假以时日与阅历吧。
要领，还有一个重要的意蕴，就是“要去领导”（the will to lead），要去领导的那种强大意愿——这是常被忽略掉的一项领导力的基础，一个以为是“缺省”人人都有但其实许多人很“缺乏”的基础。乐见其成者众，勉为其难者寡。领导者的意愿与意志，不是去发号施令、坐享其成，而是要去担当、去服务、去冒险、去滚石上山，去以“异见”“歧见”让人“看见”并一起“实现”。《要领》，是写给有为者而非有位者的领导指南。
校长式领导，一种领导模式的进步
差不多10年前，我提出，时移世异，“家长式领导”模式要被“兄长式领导”模式所取代，这一判断是从文化情境、代际群落的变化作用于领导有效性的观察而起的。后一两年在一些互联网企业“蹲点”写案例的过程中，我又提出过“学长式领导”的概念，来对付独生子女一代对“兄长”这一层没概念的状况。在翻译《要领》和研究汉尼斯的过程中，我逐渐地意识到“校长式领导”模式的独特而重要的价值。
校长与他的组织成员之间的关系，对今天越来越多的知识型组织、创新型组织有参照性，有启发性——事实上所有的组织都走在去向知识型、创新型的路上。像大学一样，在更多的组织中，个体作为活知识载体拥有更强的独立性、自主性并被期待更有创造性；组织创新成效与即期绩效相比，创新对组织的未来影响更大；组织成员自身的成长以及组织整体的发展，与组织即期表现相比重要性大大提升；组织对生态系统的敏感性和两者的相互影响持续增强。这就意味着，组织领导效能的提高，可以从卓有成效的校长身上借鉴到更多。《要领》一点儿也不局限，不是一位教育家谈教育或者大学领导人谈如何领导大学，汉尼斯希望提供的，是一套针对一般领导者而言更普适的领导要领——这一点，他做到了。与此同时，也许美妙的伏笔正在于此，他无意识也很合理地以自己的领导经历作为案例和总结提升的源泉，这使得他所建构出来的框架，有着内嵌其中的“校长式领导”模式的烙印与暗辙，这是一个值得击掌的巧合，“校长式领导”以此为契机引起下一代领导者的关注、研讨、学习与实践，我想是比脱胎于命令指挥时代、金字塔结构中的“英雄式领导”“权威型领导”“哈佛案例CEO中心式领导”更有积极进步的意义的。
约翰·科特（John P. Kotter）说：领导即变革。他以此建立领导与变革二者之间的统一性、同义性关系，强调凡领导者无不循着挑战现状、激发愿景并推动变革的主线。同样，我想说：领导即团队。如果不拘泥团队规模，并认真地将团队与群体区分开的话，领导与团队二者也是无法分离的两个概念。凡领导者无不循着凝聚人心、建设团队并实现突破的另一条主线。衡量领导者的成功，不仅关注那些显露在外的即期业绩，还要看他是否使成员得以成长，给团队带来发展。这部分看不见、看不清、看不全的“人绩”而非业绩，却关乎长远，却常被忽略。领导与团队的统一性，不仅在汉尼斯的所有故事中都淋漓尽致地体现，也在我们工作和生活着的每个组织中都无时无处不在，而这正是校长式领导的特征与优势。
这确实是一本讲义，里面包括了授课教授通常会给出但通常不会这么这么长的一个书单。这不是一般书籍中的参考文献，不是只为说明书中引用内容的出处而设置的，汉尼斯校长是从领导者进阶阅读的角度，整体设计了一个容量适度的图书馆，不仅分类列出了这些“从专业人士走向综合领导岗位最好读一读”的书目，还写了不少诚恳的批注来说明这些书是如何影响到自己的，像是豆瓣或知乎式的暖心导引。读完《要领》的读者，应该会油然而生横扫“汉尼斯的图书馆”之志，看看到底是什么影响了、造就了汉尼斯，至少是从阅读上。而汉尼斯，抱着“祛魅归真”而非“封神立威”的理性精神，就这样坦承自己的长进受到哪些哲人、前辈的影响，就这样坦承自己受益于哪些书籍的照亮、哪些思想的启发，这是校长式领导的特征与优势，也尽显汉尼斯的斯文、坦诚与福流。
校长是学生的一门通选必修课
汉尼斯在书中讲到自己在思考要不要接受校长一职时颇有些犹豫，其中一个原因，就是抱有不再有机会给学生们上课的遗憾。但其实，他想错了。因为实际上——校长就是学生的一门通选必修课。
这是实情。校长（以及一些院长）不管出身于哪个学科，到了办学治校的岗位上，不再教授某学科里的基础或者专业课，而是会给全校学生（很多时候还包括校友以及更广泛的社群）教授一门通选必修课。什么内容呢？可以极为丰富，丰富到无所不包，因为校长对所有问题发表的看法都会在学生头脑中产生影响，不管是政治、经济、教育，抑或是科学前沿、人类命运、国际事务。同时这门课的内容又总是围绕着一个主题，这个主题就是“我是如何担当校长的”。
这个主题怎么个教法呢？你做着工作，就是在教了；你的一言一行，就是你的讲义。正如我经常与同事们分享的“师如何教，亦师所教”的理念一样，“校长如何，生学良多”。显性课程内容之外，教师在课堂上与课堂外的言行，直接或间接地，都会对学生的价值观、志趣、格调、风气产生潜移默化的影响，这算是一门“隐性课程”。而校长的辐射垂范角色更为显著，影响力较一般教师更为广泛。不只是在公开演讲或是座谈交流这种与学生直接接触的场域校长被观察、传播、衍生而形成各种认知，从“理念”到“作为”到“姿态”，凡是涉及人和事的选择、决策和人们所解读出来的这当中蕴含的“所以然”，都在育人，堪称世范，影响深远。这门课，比专门的领导力课程，更有助于领导者的培养，只要修习它的人更走心，更愿意把自己摆进去——我常常反省用有学分的领导力课程来培养领导者，该是多么笨拙、绕远甚至会导致迷路的法子。
这门隐性课程，汉尼斯一教就是16年，从学生、教师、员工、校友，到硅谷以及更大范围的人群，都修习着“斯坦福校长”这门通选课。他知道，他不只是在领导师生和员工前行，也是在教授着做人、做事、做好领导的要领。他教得有声有色，满腹心得，就显性化成了这本《要领》——校长的领导力讲义。
“我的职业生涯很大程度上正是通过成就他人来成就自己的。”汉尼斯说。己欲立而立人，己欲达而达人，说的是君子，也是汉尼斯；领导之道，君子之道也。
既见君子，云胡不喜？