1.2 供应键管理的发展历程

1.2.1 21世纪全球市场竞争的主要特点

随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者把握资源应用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。21世纪的竞争出现了新的特征。

1.2.1.1 产品生命周期越来越短

随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。为了满足消费者的需求，企业不断加快产品开发的速度。特别是进入20世纪80年代以后，新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去的2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短到22个月；而手机的开发周期甚至只有短短的几个月。图1－4大致描述了产品生命周期变化的情况。

产品的生命周期缩短，更新换代速度加快、产品在市场上的存留时间大大缩短，留给企业在产品开发和上市时间上的活动余地越来越小，给企业造成了巨大压力。例如，当今的很多产品几乎一上市就已经过时，就连消费者都有些目不暇接。虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，但这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在这样的环境面前显得力不从心。许多企业一度红红火火，但由于后续产品开发跟不上，最终因产品落伍而被市场淘汰。

1.2.1.2 产品品种数飞速增加

因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求便不断推出新品种。这样一来，引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，1975—1991年，产品的品种数就从2000种左右增加到20000种左右。尽管产品品种已非常丰富，但消费者在购买商品时仍难以买到称心如意的东西。为了留住顾客，厂家绞尽脑汁，不断增加花色品种。但是，如果按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担。如图1－5所示，超级市场的平均库存在1985年前后约为13000库存单位（Stock Keep Unit, SKU），而到1991年约为20000库存单位，库存占用了大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。

1.2.1.3 对缩短交货期的要求越来越强烈

随着社会的发展和市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反应就是主要竞争因素的变化。20世纪60年代，企业间竞争的主要因素是成本，到20世纪70年代竞争的主要因素转变为质量，20世纪80年代以后，竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间因素，主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们所说的企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在20世纪90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一款新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却需要5～7年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会几乎稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为短暂。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。

1.2.1.4 对产品和服务质量的期望越来越高

进入20世纪90年代以后，用户对产品质量和服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自身要求定制的产品或服务。这种定制方式导致产品生产方式发生革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准化的产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”（One－To－One）的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大规模生产（Mass Production）转向大规模定制生产（Mass Customization）。

例如，以生产芭比娃娃著称的美泰公司从1998年10月起，可以让女孩子登录到网站（www.barbie.com）上设计自己的芭比朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、发型和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到她们手上时，她们可以在上面找到娃娃的名字。这是美泰公司第一次大量制造“一个娃娃一个样式”的产品。又如，位于美国代顿的一家化学公司有1700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿山的清洗工作。公司先分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地，然后配置一批适用的清洁剂提供给客户使用。大多数客户都觉得没有必要再对另一家公司描述其清洁方面的要求，所以，该化学公司95%的客户都不会流失。再如，海尔是一个全球著名的家电制造企业（现在也向手机、医药等行业扩展），每年的产品产量非常大，在一般人看来，其理应属于备货型（Make－To－Stock）生产类型，但是，2001年以后，海尔却采取了一套按订单生产（Make－To－Order）的战略来组织生产，不仅满足了客户的个性化需求，同时也把库存降到了最低，拉近了与用户的距离，实现了向三个“零”（零距离、零缺陷、零营运资本）目标迈进。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式也提出了更高的要求。

由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品开发、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存，必须具有强大的处理环境变化和由环境引起的不确定性的能力。

1.2.2 供应链管理与传统管理模式的区别

1.2.2.1 传统管理模式

管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速、及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，质量、成本和时间（生产周期，包括产品研制和生产时间）一直是企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕这三个方面不断发展的。企业的生存和发展有赖于对这三个核心活动的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是企业的生存之道，时间则是企业的发展之源。

为了做好这三个方面的工作，企业一直在寻找最有效的管理方法。

从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需求，传统上经常采用的策略是：要么扩大自身规模，要么参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。我国企业在计划经济时期基本上采取的是“大而全”“小而全”的经营方式，这可以认为是纵向一体化的另一种表达方式。例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装到运输等一整套设备设施及组织机构。但其构成比例却是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，而加工体系则相当庞大。产品开发、加工、市场营销三个基本环节呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合计划经济体制，而在市场经济环境下无法对用户需求做出快速响应。

从生产加工与控制机制来看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存和订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的效果。20世纪60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning, MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探讨更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划、准时化生产及精细生产（Lean Produc-tion）等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可估量的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也呈现出前所未有的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以制造资源计划和准时化生产为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，其管理优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。这种指导思想在21世纪的市场环境下显得有些不适应，因为在当前这种市场环境下，一切都要求能够快速响应用户需要，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。

1.2.2.2 供应链管理与传统管理模式的区别

由于纵向一体化管理模式在新的市场环境下暴露出了种种弊端，从20世纪80年代后期开始，首先是美国的一些企业，其后是国际上很多企业逐渐放弃了这种经营模式，取而代之的是基于“横向一体化”的供应链管理模式。

从供应链管理的内容可以看出，它与传统的企业内部物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看成一个整体，供应链管理涵盖整个链上的物流、资金流和信息流，涉及从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域全过程。

（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任何相邻两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个具有重要战略意义的概念，因为它影响了整个供应链的成本。

（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用系统集成的管理思想和方法，而不仅仅是把各个节点企业的资源简单连接起来，或者将业务外包出去。

（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合作深度，提高整个供应链对客户的服务水平，而不是把企业之间的业务往来仅仅看成是一次商业交易活动。

（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务，如果没有供应链企业之间的协调运作，供应链管理目标是很难实现的。这种协调运作必须靠激励机制来保障，这是传统企业管理不曾遇到的问题。

1.2.3 供应链管理的演化

20世纪80年代，许多企业开发出新的制造技术和策略，使得它们可以减少成本，并在不同的市场更好地进行竞争。准时制造、看板、精益生产、全面质量管理等策略变得越来越流行，为了实施这些战略，企业投入了大量的资源。然而，在最近几年，可以清楚地看到许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限。许多企业正在探索有效的供应链管理，以此作为它们增加利润和市场份额的下一步行动。

由于供应链里多余的库存、低效的运输策略和其他不经济的行为，这些巨大的投资把不必要的成本要素也包括在内，有专家分析后认为，通过实施更有效的供应链战略，企业还可以节约300亿美元，这个数字相当于年运作成本的10%。

宝洁、金佰利等制造商和沃尔玛等零售巨头都将战略合作伙伴关系视为它们经营战略的重要元素。许多公司，比如3M、伊斯曼－柯达、陶氏化学、时代华纳和通用汽车都将它们物流操作中的绝大部分业务转交给第三方物流服务提供商。

同时，许多供应链合作者都采用信息共享，因此制造商可以使用零售商的实时销售数据来更好地预测需求并缩短提前期。此外，信息共享可以帮助制造商控制供应链中的变动，从而使库存减少和生产稳定。

20世纪90年代，降低成本和增加利润的巨大压力促使许多工业企业都采用外包策略。公司在考虑将采购到生产制造的所有环节外包出去。事实上，20世纪90年代中期，采购量占公司销售额的比重显著增长。1998年至2000年，电子行业元件外包量的比重由15%上升到40%。

20世纪90年代后期，互联网和电子商务模式导致了这样的预期，即许多供应链问题仅仅通过采用新技术和商务模式就可以解决。电子商务策略本应该减少成本、提高服务水平和增加柔性，当然同时也提高利润，即使这些是在将来的某个时候实现。在现实中，这些预期经常不能得以实现，许多电子商务失败了。在大多数情况下，一些备受瞩目的互联网商务的失败可以归咎于它们的物流策略。

当然，在大多数情况下，互联网引入了新的渠道，建立了直接面对客户的商业模式。这些新的渠道需要很多公司学习新的技能，增加了现有供应链的复杂性。

近年来情况发生了变化。工业领域意识到外包、离岸化、精益生产和准时制这些致力于降低制造和供应链成本的趋势明显地增加了供应链风险。因此，在过去几年里，领先的企业开始关注寻找能均衡成本降低与风险管理的战略。

许多方法被工业界用来管理供应链风险：

（1）在供应链中建立冗余，这样即使某一部分失效，比如仓库发生火灾或者港口关闭，供应链仍能满足需求。

（2）利用信息来更好地感知和响应突发事件。

（3）为了更好地匹配供应与需求，在供应合同中要有柔性。

（4）加强包括风险评估在内的供应链过程管理。

当然，上述方法中，许多都极大地依赖于技术。事实上，在2000年前后，很多公司都在推动执行ERP系统以及包含供应商绩效评估工具在内的新技术，这些都为改善供应链的弹性和反应性创造了机会。同样，先进的库存计划系统被用来更好地管理供应链中的库存，从而帮助公司更好地理解产品设计对供应链成本和风险的影响，以此有利于供应链的整合。

随着近年来供应链成本的持续增加，供应链所遇到挑战的紧迫性并没有减小。伴随着全球化所产生的复杂性、高运输成本、落后的基础设施、气象灾害以及恐怖威胁，管理供应链变得越来越具有挑战性。