1.3 供应键管理的基本思想、核心理念和关键问题

1.3.1 供应链管理的基本思想

1.3.1.1 环境变化产生的巨大压力

任何事物的产生都有其合理性，供应链管理思想也不例外。归纳起来，供应链管理思想的产生有如下三个必然性。

（1）进入21世纪之后，企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时，信息社会或网络社会已经深入我们的生活，这必然会带来工作和生活方式的改变，其中最主要的就是消费需求的变化，已经从过去满足基本生理需要发展为追求更高层次的生活。

在短缺经济时代，量的供给不足是主要矛盾，所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地增加产出，从数量上满足用户的需求为主要特征。现在，随着人们生活水平的提高，个性化需求越来越明显。多样化需求对企业管理的影响越来越大。而品种的增加必然增大管理的难度和资源获取的难度。企业在兼顾社会利益方面的压力也越来越大，如环保问题、可持续发展问题等，使企业既要考虑自己的经济利益，又要考虑社会利益。

（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。这样，生产方式必然是少品种、大批量。虽然这种生产方式可以最大限度地提高效率，降低成本，取得良好的规模效益，但它适应品种变化的能力很差。另外，管理层次太多必然影响整个企业的响应速度，其组织结构是一种多级递阶控制，管理的跨度小、层次多，且采用集权式管理，以追求稳定和控制为主。

（3）传统管理模式的主要特点是纵向一体化。这种模式增加了企业的投资负担，企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。因为企业在发现一个新的市场机会时，要进行扩建或改建，延长了企业响应市场的时间（至少是一个基本建设周期），如此一来，企业还要承担丧失市场时机的防线。纵向一体化模式还迫使企业从事自己并不擅长的业务。这样的管理体制模式显然不适应瞬息万变的市场需求。

在这样的外部压力下，企业间寻求彼此的合作，以整合各自的核心竞争力，供应链管理思想应运而生。

1.3.1.2 交易成本变动形成的无限动力

20世纪90年代，全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时，用户需求呈现多样化、变化纷繁的趋势，因而企业面临前所未有的“超竞争”。原有的纵向一体化的组织模式给企业带来了大量的机会成本，已完全不适应市场发展的需要。企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，且尽可能地利用外部资源。供应链就是企业群在这一特定环境下的积极应变（见图1－6）。

这里，交易成本包括发现相对价格的工作、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问，利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式，而且这种模式能够使由供应商、分销商、零售商组成的整体达到最佳竞争绩效，还能使所有参与的企业同时实现各自的利益。这就是供应链管理。

1.3.2 供应链管理的核心理念

从供应链管理概念和结构模型可以看出，供应链管理的对象是一个以核心企业或品牌商为核心的企业群。核心企业通常也就是品牌商，要使该品牌产品具有强大的竞争力，它的供应链管理也就必须十分强大。为了能使供应链达到提高竞争力的目标，在供应链管理中就要坚持四大核心理念。

1.3.2.1 整合理念（Integration）

供应链管理的概念从提出到现在已有30多年的历史。在供应链管理的多年实践中，人们已将供应链管理从一般性的管理方法提升为整合思维的理念。在这一思维范式里，强调从供应链整体最优的目标出发寻求最佳市场资源整合的模式。当一个企业面临着要拓展一项业务或开辟一个新的市场时，首先应该从企业外部寻找最佳资源，而不是万事亲力亲为。再强大的企业面对庞大的市场在资源和能力上也都是十分有限的，如果什么事都只想着企业自己来做，可能会丧失很多机会，甚至将企业带入深渊。因此，整合理念就成为供应链管理的重要核心理念之一。

1.3.2.2 合作理念（Cooperation）

供应链管理是由“横向一体化”发展而来的，因此在供应链管理的实践中非常强调合作伙伴之间的合作。只有实现了合作伙伴之间的真诚的、战略性的合作，才能共同实现供应链的整体利益最大化。供应链管理的对象是一个企业群，其中的每一个企业都有自己的核心业务和核心能力，如何才能将这些企业的能力整合在一起，形成真正的合力，是关系到供应链整体目标能否得以实现。如果每个企业都只顾自身利益，那么将偏离供应链的整体目标，最后也没有办法保证企业个体的利益。因此，供应链管理的核心企业（或主导企业）就要与自己的合作方建立战略性的合作伙伴关系，必须能够兼顾合作伙伴的利益和诉求，这样才能调动合作伙伴的积极性。如果只是想着如何从别人身上赚取利益，而又将风险转嫁到其他企业身上，这样的供应链是不可能健康发展的。

1.3.2.3 协调理念（Coordination）

供应链管理涉及若干个企业在运营中的管理活动，为了实现供应链管理的目标，要求相关企业在运营活动必须按照计划协调运作，不能各自为政。例如，供应商应该按照制造商的要求，将零部件按计划生产出来并准时配送到制造商的装配线，而且还要求不同零部件的供应商必须同步地将各自的零部件配送到位。任何一个供应商延误，不仅它自己会损失，而且会连累那些准时交货的供应商，当然更不用说对总装配延误的影响了。协调运作的另一个问题，就是打破传统的企业各自为政的分散决策方式，通过协调契约的设计，使合作双方都能够增加收益，同时达到供应链整体利益最大化的目标。

1.3.2.4 分享理念（Benifit－Sharing）

供应链管理强调的一个重要理念就是利益分享，即通过整合供应链资源、建立合作伙伴关系，并协调运作，达到整体利益最大化。事实上，能否达到上面说的这几点，还有一个重要影响因素：供应链的收益共享。合作企业之所以愿意在一个供应链体系内共创价值，是因为它们看到这个供应链能够创造更多的收益，但是这些收益必须实行共享，才有可能将供应链的资源整合起来。如果合作企业发现供应链的利益被某企业独占，它们是不可能参与到供应链的管理系统中的，即使有可能介入，可能也是抱着求短期利益最大化的心态，但牺牲的是供应链的长远利益。因此，是否具有供应链管理的核心理念——分享，是保证合作伙伴能否真心实意地与核心企业站在一个阵营内的重要条件。

1.3.3 供应链管理的关键问题

成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流和资金流有关的决策。每一个决策的制定都应该能提高供应链盈余。这些决策可分为三个阶段，包括战略层决策、战术层决策和运作层决策。

战略层决策又称为供应链战略设计，它是对企业有长期的效应。主要包括产品设计，自制与外包决策，供应商选择，战略合作，仓库和制造厂及物流网络的数量、布局和容量决策。

战术层决策又称为供应链计划，需要每年或每季度更新。通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略（包括拜访顾客的频率）。

运作层决策又称为供应链运作，是每天进行的。包括调度、报价提前期、制定路线和车辆装载。

对于这些问题的详细讨论将在后面的章节中进行。供应链管理关键问题的焦点归属如表1－2所示。

本章小结

本章首先介绍了供应链的概念和结构模型，然后介绍了供应链管理的概念和主要内容。接着又介绍了供应链管理的演化历程，可以帮助我们较好地认识全球化的发展环境，以及供应链管理的基本思想、核心理念和关键问题。

通过这些内容的学习，读者能够对供应链管理产生的历史环境有一个基本认识，理解供应链管理的基本思想和基本概念、内容等，可以为后续供应链管理理论和方法的学习打下良好的基础。

思考与练习

1．供应链的结构特征是什么？

2．何为供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别和联系。

3．供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。从这一意义出发，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

4．为了实现对消费者需求快速、有效的响应，你认为供应链上各成员之间应建立一种怎样的关系？简述这种关系的内涵。

本章案例

美太医疗器械公司

美太（Meditech）从母公司拆分出来仅3年，就占据了内窥镜相关医疗器械的主要市场。国家医疗器械公司是其主要的竞争对手，在10年前就已创造了8亿美元的市场规模。但是美太通过开发新型革新性的器械，并通过最好的销售队伍销售，与对手进行激烈的竞争。两方面结合带来的好处，使美太在短期内获得了显著的成功。尽管取得了成功，但顾客服务和配送部的经理丹·富兰克林（Dan Franklin）注意到顾客的满意度在下降。美太最近推出了几个新产品，这几个新产品是美太整个产品线中主推的产品。新产品的推出是美太快速产品研发战略中重要的环节，它需要谨慎地推出，以保护美太的声誉，促进其他产品的销售。但是美太常常不能在一开始订单蜂拥而至的时候及时满足顾客需求。产能变得紧张，顾客需要等待6个星期以上才能收到货物。交付服务的不足在医疗行业中是致命的，也危及美太的声誉。

一、公司背景

内窥镜技术常用于微创手术过程。微创手术与传统肉眼直视下的手术不同，它只需要很小的创口进行手术。在手术中使用内窥镜技术不但能减少病人的痛苦，还能节省手术费用。这种手术过程缩短了病人的恢复期，从而减少了手术的总支出。尽管有这些好处，而且内窥镜技术已经有了几十年的历史，但此技术直到近10年才开始流行。就在3年前，预计手术使用内窥镜器械市场将在5年内翻一番，而且5年后的市场增长也是可以预见的。美太公司的母公司，拉哥（Largo）医疗保健公司，决定把美太独立出来，集中精力制造和销售内窥镜器械。拉哥公司的管理层希望新公司在没有其他业务分散精力的情况下能迅速发展，并尽快占领内窥镜器械的市场。

由6年前开始创办以来，美太已经制造出了大量革新性和低成本的产品。新产品被迅速地引入市场，并由销售队伍迅速地推动其销售。美太和国家医疗器械的竞争集中于新产品的不断开发和推广。每年美太都会推出十几种或更多的新产品。

尽管两家公司的开发策略很相似，但销售策略却显著不同。国家医疗器械主要向外科医生销售；美太的销售队伍则同时向医院的物流经理和外科医生销售。物流经理更关注成本和交货绩效，外科医生则更关注产品性能。随着医疗成本不断增加的压力，物流经理的地位越来越重要。美太从这种重要的转变之中获利。

美太的战略迅速显示出它的成功之处。6年内，美太占有了内窥镜器械市场的领先份额。无论按照何种市场标准，这个领先都来之不易，尤其在医疗器械领域更为惊人。专业的卫生保健行业的市场份额倾向于逐步变化。医生通常离不开所偏爱的制造商。医院通常采用集团购买组织（GPOs），以便利用其与供应商的扩展合同。通常一个医院转换供应商需要花几个月的时间进行协商和建立信任关系。

大多数内窥镜器械都很小，足以让外科医生在掌上使用。它们本身是机械的，通过几种复杂的结构提供需要的功能。用于制作内窥镜器械的材料包括注塑件、金属刀片、弹簧等。内窥镜在外科手术中是一次性的，使用完就要丢弃。这种器械绝不能重新消毒后再给其他病人使用。美太整个产品线共包括200多种最终产品。

二、配送

美太从一个中央仓库配送其所有产品，并使用两个主要的渠道——国内经销商和跨国联属企业，将产品从中央仓库配送到最终用户。第一个渠道只针对国内的销售，使用国内的分销商或经销商将产品运往医院。经销商向多个厂家订货并收货，这些厂家包括美太，通常这些经销商会持有数百种产品的库存。这些库存的种类涵盖从医用手套、阿司匹林等一般药品、内窥镜等医疗器械。使用经销商供应产品，医院不需要直接向制造商进行零散订货。另外，由于经销商拥有遍布全美的地区性仓库，经销商仓库到大多数医院的距离都很短。短距离使医院库存的频繁补货成为可能。有时，经销商的卡车一天供应两次，降低了医院的库存，进而降低了材料成本。

地区经销商仓库以独立实体方式运作，它们自行决定订货时机和订货批量。因此，虽然美太只使用了4～5个主要的分销公司，但会收到来自数百个独立运作的地区仓库的订单，并要分别把货物运送到这些仓库。每个仓库同样要分别运送产品到数十个或更多的医院，这样就有数千家医院收到美太的产品。

国际销售的分销渠道使用拉哥医疗保健公司的跨国联属企业。跨国联属企业是拉哥医疗全资拥有的在美国国外的附属机构。与国内经销商类似，联属企业负责自己所属地区的医院配送。但相比国内经销商距离医院客户可能只有数千米的状况，一个联属企业可能需要运送的产品要横跨整个国家。但从美太的角度看，联属企业的订单本质上与经销商没什么区别——跨国联属企业提交订单给美太，而美太以产品满足其需求。

三、内部运营

制造内窥镜的生产过程包括3个主要步骤：零部件装配、产品包装和产品消毒。每个步骤会在下面分别描述。

装配过程是手工进行的。供应商供应的零部件经过质量保证部门简单的检查后，到达装配区。在可以被任何一条装配线使用前，这些零部件先存放在仓库中。每条装配线由一个受过交叉训练的生产团队操作，这些团队的成员能够生产一个产品系列中的多个产品。当这个产品系列的产品在换型时，几乎不需要消耗多少时间和成本，仅需要生产团队领导的指令和零部件恰当的供应。对于一批器械，一般的装配周期（假定需要的零部件都有可用的库存，一批产品从做装配计划到实际装配的时间）为2个星期左右。零部件的提前期大约为2～16个星期。装配好的器械将从装配区运往散装成品仓库等待包装。

包装过程使用几个大型包装机，机器直接将零散的器械装入塑料容器，并在容器顶部贴上软标签。整个塑料容器被放入一个纸板箱，并立即运往消毒区。包装区的产能不会影响产品的输出。

消毒过程使用钴辐射消毒机。器械连同塑料容器包装和纸板包装被放入消毒机，消毒机将运行一个小时。射线穿透纸板箱和塑料并破坏任何潜在的有害污染物。消毒机可以对四道隔离墙内的所有产品进行消毒。目前，其容量还不受限制。经过消毒的器械被立即运往成品仓库。

四、运营组织

整个运营组织由运营副总裁肯尼思·斯特朗格勒（Kenneth Strangler）负责（运营组织结构图见图1－7）。下属部门包括几个工厂经理（分别是美太四个生产厂的经理）、供应商管理主管，以及计划、配送和顾客服务主管。除此之外，公司还有其他副总裁（图1－7中没有显示），分别负责市场和销售、产品研发以及财务。所有的副总裁向公司的最高负责人——美太的总裁汇报。组织中，生产厂经理负责管理生产人员、工程技术人员，保证质量，支持服务，向相关部门供应原材料。有几个营业单位直接向工厂经理汇报。每个营业单位全权负责特定产品系列的装配，或者包括包装和消毒的整个过程。每个装配营业单位最重要的工作是实现每周的生产计划。生产计划的实现可以确保向包装/消毒流程稳定地供应散装器械。确定装配和包装/消毒生产计划的流程将在后面讨论。

向运营副总裁汇报的还有供应商管理部门以及计划、配送和顾客服务部门。供应商管理部门处理与供应商的关系，包括建立采购合同和在必要的时候寻找新的供应商。计划、配送和顾客服务部门以确保顾客在需要时收到产品为主要目标。顾客服务部中的主要职位包括顾客服务与配送经理（丹·富兰克林）、中央计划经理、库存经理和物流经理。顾客服务部负责处理从突发性顾客投诉到建立改善交付服务策略等工作。顾客服务代表与经销商和跨国联属企业之间日常的工作是保证他们及时了解产品的交付计划和发生的问题。部门通常的职责需要顾客服务代表与医院方保持直接的联系。

顾客服务部处理有关产品从成品库出库后流动的相关问题，而中央计划确保足够的成品可以满足订单。他们制订月生产计划，而营业单位使用月生产计划来确定周计划和日计划。

库存经理查尔斯·斯托特（Charles Stout）为营业单位确定成品库存策略，并建立零件和散装产品库存的指导原则。当最高层下达降低库存的指令时，库存经理必须确定库存还可以从哪些方面降低，以及具体执行这些降低库存的措施。通过努力，斯托特成功地消除了数百万美元的滞销库存。

五、生产计划和调度

生产计划与调度流程一般分为两部分：基于每月预测的产品装配和零部件订购计划，以及基于产成品库存水平的包装和消毒排程计划。每个财政年度的第四季度，由市场和财务部门确定年度预测。根据每个月的周数，将年度预测按比例拆分成每个月的预测。随着时间的推移，中央计划部门与市场部门一起，根据实际的市场趋势和发生的事件调整预测值。在每个月初，由市场部门和中央计划部门共同调整当月的预测。

特定器械的装配计划从月需求预测开始。基于每月的预测，中央计划部门确定从未包装产品库存转移到成品库存的产品数量，以满足期望需求。这个数量被称为成品的“转移需求”，可以由每月的需求减去当前的成品库存，再加上必需的安全库存得到（目前的安全库存政策是维持3个星期的需求）。

一旦完成200多种零部件的编码，转移需求通过组织批准被实施，这一过程一般需要1～2个星期。尽管转移需求计划不一定真正地被用于装配计划或包装与消毒工艺，但它提供了每日的预计生产总量。任何问题都将在计划中被界定并解决。

装配计划和零件的订货补充基于月需求预测和当前的库存水平。每个月的中旬，完成的月计划（其中包含月预测值）被送至装配营业单位。营业单位的计划员将预测输入物料需求计划（MRP）系统，以生成每周的生产计划和每个成品需要的零部件订货量。MRP系统指定装配计划和零部件订购计划基于：①月预测；②装配、包装和消毒的提前期；③当前的零件、未包装成品和最终成品的库存水平。尽管每星期都可能需要进行几次MRP计算，计划员还是会尽力不改变周生产计划以确保每周实际的改变次数不超过每周公布的允许改变的次数。（计划改变通常需要重新安排人员和订购更多的零部件。每周公布的允许改变次数，由营业单位经理确认后公布。）

与基于预测的装配计划相比，包装和消毒排程计划是基于成品库存的补充需求计划进行的。为了便于计划，包装和消毒被看作一个运作过程，因为未包装仪器经过包装直接进入消毒过程，中间不需要放入仓库。图1－8所示的是一个批次的器械在一周内完成整个包装/消毒的过程。包装/消毒的计划在订货点和订货量（OP/OQ）的基础上进行。例如，当成品库存低于事先设定的订货点（OP），就启动对已包装且消毒产品的补充订单。订单上器械的需要量等于事先设定的订货批量（OQ）。

另一种看待排程计划的方式是认为材料通过装配被送到未包装仪器库存，然后通过包装/消毒被拉到成品库。装配的推动是在每日实际需求到达之前根据每日预测来实施的，而包装/消毒的拉动，仅仅是补充这一天销售掉的成品。

六、新产品的推出，高库存和低服务水平

在过去几年里，美太已经向市场推出了数十种新产品，大多数新产品是对现有产品的升级换代。美太计划继续现有的战略，以通过新产品的持续更新取代现有产品。虽然革新性产品被市场很好地接受，但是每个新产品的推出导致了供应方面产生问题。丹·富兰克林感觉到顾客开始厌倦每次新品推出导致的低水平服务。通过与许多医院的物料经理会面，他开始认识到顾客沮丧的原因。

富兰克林无法确定为什么美太一直存在新产品推出后的供应短缺。预测绝对是一个问题，但确定影响的程度是困难的。以前并没有对预测准确度进行数据跟踪，也没有保存预测和需求的信息。数据的收集需要一个长期的过程，这个过程需要从以前月计划的纸质文件中获取新信息并手工输入计算机。即使有更好的方法可以采用，预测也只能有限度地改进。

新产品推出的问题还包括成品库存水平过高。最近美太雇用了一个咨询人员来研究这个问题。她发现在不影响服务水平的前提下，总库存可以至少降低40%（见图1－9）。尽管库存水平较高，但令人失望的是全年实际服务水平却低于企业目标。管理层担心减少库存会进一步降低已经很低的绩效。

另一个引起问题的原因是经销商和跨国联属企业的“恐慌性订购”。恐慌性订购通常发生于经销商或跨国联属企业不能确定产品是否能按时收到，因而通过增加订货批量，寄希望于美太至少能交付订货的部分产品。订货批量的增加会导致需求的临时增加，这有助于解释为什么美太的需求总是大于供应。习惯了过去交货中存在的问题，经销商和跨国联属企业动辄使用恐慌性订购。在一次与美太最大经销商代表的交谈中，代表指出恐慌性订购是很有可能的。考虑到地区仓库本身的分散化特征，经销商几乎无法控制各个仓库的实际订货，因此各个仓库可能在中央经销商完全不知道的情况下采用恐慌性订购。尽管发生恐慌性订购的可能性不代表实际真的会发生。但是，证实其存在或不存在的数据几乎无法找到。

富兰克林要求他的一个下属对新产品推出问题和库存/服务水平之间的矛盾进行调查。该工作人员花了几个月时间根据需求模式、生产率和预测来汇编信息。与美太本身的分散化特征相一致，信息存在于公司不同地区的不同系统中。没有一种固定的方式可以确定某种产品将来的需求、库存或生产率。开发一个通用的数据格式也是非常困难的，有的数据按照日历的月份表示，有的按照星期，还有的按照公司的财政日历（按照4周、5周的月份依次变动）。一旦将这些数据放在一起，将表达以下信息：

（1）新产品在推出后的需求遵循一定的格式，在最初的几周内达到高峰，但随后立即变得相对稳定（见图1－10）。

（2）生产计划的变动经常大于需求的变动（见图1－11和图1－12）。

意想不到的需求发生于第3、4、5月。图中只显示了每月的装配产出，不含包装/消毒产出。

（3）通过历史数据的简单线性回归可以大大改进月预测。

有了这些先后，富兰克林开始思考如何调整美太的交货问题。

资料来源：大卫·辛奇．供应链设计与管理：概念、战略与案例研究［M］. 3版．季建华，邵晓峰，译．北京：中国人民大学出版社，2010:16－23.

案例思考

1．美太在推出新产品的过程中有什么问题？所有产品的制造过程都存在这些问题吗？

2．从系统和组织的角度考虑，是什么造成了这些问题？

3．为什么顾客服务经理首先认识到这个重要的问题？

4．如果你是美太公司的物流配送部经理，你将如何解决这个问题？