第一节 绩效与绩效管理
一、什么是绩效
（一）绩效的界定
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世界上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像贝茨和霍尔顿指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”，从不同的学科领域出发认识绩效，所得到的结果也会有所差异。
1．不同视角下的绩效
（1）从管理学视角认识绩效
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括组织绩效和个人绩效两个方面，组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织是有绩效的。只有当组织的绩效按一定的逻辑关系，被层层分解到每一个工作岗位及每一个人时，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人的绩效目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织绩效的失效。
（2）从经济学角度认识绩效
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，他必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件，当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。
（3）从社会学视角认识绩效
从社会学的视角看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色，承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保障的，而他的绩效又保证其他人的生存权利。因此，出色地完成自己的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
2．绩效的定义
随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。概括起来，目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（1）绩效是结果
伯纳丁等认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”凯恩指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义中不难看出，“绩效是结果”观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平工作的要求。对此，我们在设定绩效目标时应注意加以区分。
（2）绩效是行为
随着对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。
认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标。墨菲给绩效下的定义：“绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。坎普贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能够通过观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行为或行动，能够用个人的熟练程度来评定等级，绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。博尔曼和莫托威多则指出绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效考核和关系绩效两个方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为，或与非特定的工作熟练有关的行为。
（3）高绩效与员工素质的关系
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工对组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的组织将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围，对绩效的研究也不再仅仅关注对过去的反映，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
3．绩效在实践中的含义
在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡，一般而言，人们在实践中对绩效有以下几种理解。
（1）“绩效”就是完成工作任务
这一观点出现得比较早，主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”，或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是完成所分配的生产任务，这个论断直到今天仍然是适用的。不过，由于知识型工作者的工作特点不同于常规的体力劳动，这一观点一般不用来衡量知识型工作者的工作绩效。
（2）“绩效”就是工作结果或产出
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是结果或产出。实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中，我们可以看到，许多词被用来表示作为“产出／结果”的绩效，如责任、目标、任务、绩效指标、关键绩效指标、关键成果领域等。
（3）“绩效”就是行为
将绩效与结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果，可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助，而且可能会导致短期效应。绩效作为行为的观点，正是在此基础上，逐渐流行起来的。概括起来，将绩效作为行为的观点主要基于以下事实：
第一，许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能由与工作毫无关系的其他因素在起作用。
第二，工作执行者执行任务的机会不平等，并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关。
第三，过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。
第四，产出／结果的产生可能包含许多个体无法控制的因素，尽管行为也受外界因素的影响，但相比而言，它是在个体直接控制之中的。
第五，实际上，现实中没有哪一个组织完全以产出作为衡量绩效的唯一尺度。
行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们的行为的有效性。尽管将绩效界定为行为的观点日益为人们所重视和认可，但行为绩效一样，同样面临如何界定的尴尬局面。
（4）“绩效”是结果与过程（行为）的统一体
从实际意义上来讲，将绩效界定为结果加过程是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定，往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。
作为结果和过程的绩效观，既有其优点，也有其缺点。从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果／产出或行为／过程，都是有失偏颇的。
一般来讲，不同的组织，或组织中的不同人员，对结果和过程的侧重点不同。第一，高速发展的组织或行业，一般更重视结果；发展相对平稳的组织或行业，则更重视过程。第二，强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的组织，一般更强调结果；强调流程、规范，注重稳固工作文化的组织，一般更强调过程。第三，具体到组织不同类别的人员、不同层次的人员，其层级越高，越以结果为主，层级越低，越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事、中层要把事做正确、基层要正确地做事”讲的就是这个道理。
（5）“绩效”=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
这个观点更适合知识型工作者，也比较接近于绩效管理的真正意图——关注未来。它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能做什么，能给组织带来什么价值。
综上所述，绩效的含义是非常广泛的，不同时期、不同发展阶段、面对不同对象，绩效就有不同的含义。到目前为止，各界对绩效的内涵仍没有取得共识，这一方面是因为组织的多样性，而缺乏普适性的评估尺度，不同的利益相关者，对于组织的目标与成就的认识，很难达成一致。另一方面是因为，绩效概念还会随着研究和实践的发展，在内涵与外延上发生变化。
本书的研究中，将绩效界定为经过评价的工作行为、表现和结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效就是上级、下级以及同事对其工作状况的评价。
（二）绩效的分层
与组织行为主体分层一样，绩效也可以按照被衡量行为主体层次的不同，分为组织绩效、群体（主要包括部门和团队两类）绩效和个人绩效三个层次。组织绩效就是组织的整体绩效，指的是组织任务，在数量、质量及效率等方面的完成情况。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。个人绩效就是各人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及结果。三个层次的绩效，共同构成了既相互联系、相互依存，又相互影响的绩效系统。组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，是自上而下层层分解的关系。组织绩效具有最高的战略价值，是绩效管理系统的最高目标。组织绩效和群体绩效是通过个人绩效实现的，离开了个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效。个人绩效则是绩效管理系统的落脚点，是组织绩效的基础和保障；脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效是毫无意义的，个人绩效的价值只有通过群体绩效和组织绩效才能体现。
结合绩效的内涵和层次，绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的，为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
（三）绩效的性质
对绩效性质的全面把握，有利于我们更加深入地理解绩效的概念。绩效的主要性质包括多因性、多维性和动态性。
1．多因性
多因性是指绩效的优劣，并不是取决于单一因素，而是受制于主观、客观多种因素的共同影响。影响绩效的内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织架构、技术水平以及管理者领导风格等。外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。在不同情景下，各类因素对绩效的影响作用各不相同。
2．多维性
多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。组织绩效应该包括有效性、效率和变革性三个方面。有效性是指达成预期目的的程度；效率是指组织使用资源的投入产出状况；变革性是指组织应付未来变革的准备程度。这三方面相互结合，最终决定了一个组织的竞争力。个人绩效应该综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。因此，在设计绩效评价体系时，往往要根据组织战略、文化以及职位特征等方面的情况，设计出一个由多重评价指标组成的绩效指标体系。
3．动态性
动态性是指绩效表现不是一成不变的，而是随着时间推移会发生变化。原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效有可能变差，这不仅要求我们要重视绩效评价，更要重视整个绩效周期的全面管理。在确定绩效评价和绩效管理的周期时，就应该考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效情况，并减少不必要的管理成本。
（四）影响员工绩效的主要因素
绩效的多因性决定了影响员工绩效的因素是多方面的，影响员工绩效的因素主要包括技能、激励、环境及机会四类。可以说绩效是技能、激励、环境及机会的函数。
1．技能
技能指的是员工的工作技巧与能力水平。影响员工技能的因素有天赋、智力、精力、教育、培训等。组织为了提高其员工的整体技能水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学甄选，另一方面还可以通过在员工进入组织后，提供各种类型的培训或依靠员工个人主动学习来提高其技能水平。
2．激励
激励作为影响员工绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的，为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需求、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
3．环境
影响员工工作绩效的环境因素，可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。组织内部环境因素，一般包括工作场所的布置与物理条件、工作设计的质量以及工作任务的性质、工具设备原材料的供应、上级的领导作风与监督方式、组织的结构与政策、薪酬结构与水平、培训机会、组织文化和组织气氛等。组织外部环境因素，通常包括社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。组织内部环境和外部环境，都会影响员工的工作能力、工作态度，从而影响员工的工作绩效。
4．机会
机会是一种偶然性，对员工来说被分配到什么样的工作，往往在客观之外还带有一定的偶然性。例如，某员工自学了很多自动化方面的先进技术，在帮同事顶岗期间，由于生产线存在问题而亟须改进，他所提出的改进意见，为企业节约了一大笔资金，因而创造了他在原本职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为机会给他的工作绩效产生了重大的影响。机会实际上是可以把握的，绩效管理者应该善于为员工创造这样的机会。
二、什么是绩效管理
（一）绩效管理的界定
绩效管理本身代表着一种管理思想和管理理念，是对绩效相关问题系统思考的集中体现，关于绩效管理的内涵很多学者都进行了论述。理查德·威廉姆斯在《组织绩效管理》一书中，将绩效管理的观点归纳为三种体系：第一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的系统；第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统；第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织与员工绩效的系统。其中，第三种观点因强调重点不同，内涵也不统一：一是更加强调组织绩效，持该观点的代表人物考斯泰勒认为：“绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”。二是更加强调员工个人绩效。该观点指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。
赫尔曼·阿吉斯认为，绩效管理是对个人绩效和团队绩效识别、测量和发展，并根据组织战略进行绩效改进的持续的过程。雷蒙德·A·诺伊等认为绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程，是组织赢得竞争优势的中心环节。石金涛认为，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。彭剑锋认为，绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。
从绩效管理的本质含义出发，综合学者们的观点和研究成果，本书认为绩效管理是指组织及管理者在组织的使命和核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效沟通、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果，与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
（二）绩效管理的分层
与绩效可以分层一样，绩效管理也可以分为组织绩效管理、群体绩效管理和个人绩效管理三个层次。我们通常从内部管理的角度来看待绩效管理，将绩效管理的最终目标预设为实现组织的战略目标，但是组织战略目标是完整的绩效系统成功运行的结果，即需要通过组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面而有效管理来实现的。
1．组织绩效管理
组织绩效的变量包括组织目标、组织设计和组织绩效管理；对组织进行系统整合与管理，实现三个方面的全面协调，才有利于组织绩效的全面提升，进而有助于实现组织绩效管理的预期目标。建立明确清晰的组织目标仅仅迈出了第一步，管理者和分析家们需要设计相应的组织结构以确保目标实现。用于组织设计的初始方法可以是检查并改进投入-产出关系，通常需要从组织系统有效运行的角度，对业务流程进行调整，甚至再造，促进关键流程实现系统协同，从而推动组织具有获得持续高绩效的能力。组织目标和组织设计确定后，就需要对组织绩效进行管理。
2．群体绩效管理
群体绩效管理，通常可以分为部门绩效管理和团队绩效管理，其目的是促进组织中的部门或团队获得满意的绩效。团队与部门的绩效管理，其工作方式存在差异，导致二者之间也存在不同的地方，如团队通常更强调成员之间的共同承诺和相互协同。本书与绝大多数教科书一样，将重点以部门绩效管理为例，来介绍群体绩效管理，但是在管理实践中，团队绩效管理越来越普遍了。
进行团队绩效管理时，首先要全面掌握团队的内涵、特点、作用等内容。按照乔恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯的定义，团队是“由少数人组成的，这些人具有相互补充的技能，为了达到共同的目的和组织绩效目标，他们使用相同的方法，并且相互承担责任”。一般来说，团队具有以下四个特点：第一，团队的主要任务是完成团队的共同目标；第二，团队成员具有相互依存性；第三，团队成员共同承担责任；第四，以完成团队共同目标而进行全面协调对于团队高效运作必不可少。史蒂芬·P·罗宾斯认为，在企业中采用团队形式，至少有以下几个方面的作用：第一，能促进团结和合作，提高员工的士气，增加满意感；第二，许多问题由团队自身解决，从而使管理者有时间进行战略性思考；第三，团队成员熟悉问题，有利于提高决策速度；第四，促进成员队伍的多样化；第五，提高团队和组织的绩效。
团队是提高组织运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构更灵活、反应也更迅速。事实表明，如果某种工作完成需要多种技能、经验，那么团队运作通常比个人单干的效果更好。目前，在很多大型企业中，团队已经成为它们的主要运作形式。鉴于团队工作模式的优点，很多组织在部门绩效管理中，也注重向团队绩效管理学习，从而使部门绩效管理更加合理与高效。
3．个人绩效管理
组织和群体两个层次的绩效都由组织内的个人创造，也必须以个人绩效为落脚点。在组织和群体层次的绩效管理系统背景下，个人绩效系统全面细致地描绘了员工工作任务、行为过程及其结果。个人绩效管理是指为了组织和群体绩效目标，对员工围绕当前任务目标所开展的各种工作行为的过程和结果进行系统管理。
成功的绩效管理系统就是需要实现组织、群体和个人三个层次绩效管理的全面协同。个人绩效管理需要根据整个组织的战略目标，围绕实现一系列中长期的组织目标而开展各项具体管理工作。个人绩效管理应该全面体现员工价值创造的全过程，即能反映“投入-过程-产出”的价值创造流程，从而推动群体和组织层次的绩效持续提升。产出的质量受到投入质量、执行人员、激励以及反馈等因素的综合影响，只有充分关注产出的每个组成部分，才能实现绩效的全面改进。对个人绩效管理的深入理解，还需要了解其如下特征和要求：
（1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理最核心的目的。绩效管理的各个环节都是围绕着这个目的来进行的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促进组织的目标得以顺利实现。
（2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理强调通过沟通辅导的过程实现它的开发目的。绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，也不是管理者炫耀权力的工具。绩效管理非常强调直线管理者的责任，注重绩效沟通和辅导贯穿整个绩效管理系统之中。人力资源管理部门也需要做好教练和督导的工作。
（3）绩效管理是一个包括若干个环节的循环系统或过程。该系统在不断地运行中才能实现其目的。绩效管理不仅强调绩效的结果，还重视达成绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作。它不仅是最后评价，而且强调通过控制整个绩效周期中的员工绩效情况来达到绩效管理的目的。
（三）绩效管理的特点
深入理解绩效管理的特点，对构建科学的绩效管理系统有极大的帮助。本书在参考众多学者的研究成果和管理实践经验的基础上，分析和提炼出绩效管理的四个特点，具体如下：
1．战略性
战略性是指组织机构管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形成一个有机整体，最大限度地推动组织战略目标的实现。绩效管理系统涉及战略执行中与组织绩效相关的方方面面，该系统首先就应该体现组织对战略的全面谋划，通过绩效管理使整个组织管理系统与组织战略保持高度一致，确保绩效管理系统伴随组织战略的调整而调整，确保个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。美国RSI公司和中国CEO杂志社，对数百家实行绩效管理的企业进行调查分析的结果表明，绩效管理失败的主要原因是，这些企业的绩效管理是围绕年度预算和运营计划进行的，鼓励的是短期的局部的行为，忽视了企业长期的发展战略和整体绩效的提升。目前我国许多组织绩效管理系统之所以不能很好地支撑组织的战略，主要原因在于绩效管理系统不能根据组织战略的变化及时地做出调整。
2．协同性
协同性是指通过绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。协同性是组织设计的最高目标，也是绩效管理系统的基本特征。一个组织通常是由许多机构、业务部门和专门部门组成的，为了实现组织整体绩效，超过组织内各部门所产生的绩效的总和，即产生“1+1>2”的整体效应，每个部门都需要打破部门职能的壁垒，克服沟通障碍，通过与组织战略的紧密联系，实现相互协同。绩效管理系统的协同性，需要重点关注组织业务部门之间的纵向协同、业务部门之间以及业务部门与支持部门之间的横向协同，组织与外部合作伙伴的协同，从而形成全方位、多维度的协同体系，最终为实现组织的战略目标服务。通常，只有组织、部门和个人三个层次的绩效管理围绕组织战略实现全面协同，才有利于组织绩效系统与战略目标保持动态一致性。在信息化、网络化、全球化的背景下，现在所有的组织都是一个复杂巨型系统，并且都处于一个或多个复杂巨型系统之中，因此全面协同显得尤为重要。
3．差异性
差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，特别是绩效评价系统应该有差异，即不同组织绩效评价系统不一样，也不能用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门，更不能用一个量表去评价所有人。组织战略选择的不同决定了绩效管理系统重心的差异。例如宝马公司选择的是产品领先战略，其绩效管理系统更加强调收入增长和产品创新，而丰田公司选择的是成本领先战略，该公司就更加关注成本控制和内部运营流程的管理。同时，个人绩效评价会因为组织绩效重心的不同，而表现出更大的差异性，即使在同一个组织内部，也会因为职位和工作任务的差异，绩效评价内容也各不相同。因此，绩效评价量表，必须针对特定岗位和特定工作任务进行评价，而不能用一张表去评价所有人。
4．公平性
公平性是绩效管理系统在设计和执行过程中，要尽量坚持绩效评价的程序、结果以及人际的公平原则，确保绩效管理系统在执行过程中受到绝大多数人员的认同。绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上，公平地处理各种关系。在大多数情况下，一个绩效管理系统执行的效果不佳和效率不高，主要原因之一就是人们认为该系统不能公平地对待每一名员工。因此，组织需要通过广泛参与和持续沟通，促使上下达成共识，最终形成一个各方面都能接受的公平的绩效管理系统。在绩效评价过程中，人们对程序公平、结果公平和人际公平感知最强。
（1）程序公平
程序公平，指员工对于做出绩效管理决策的过程所知觉到的公平，即员工对绩效评价程序以及将绩效评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。程序公平能够影响员工对组织的信赖和承诺，因此，在开发绩效管理系统的过程中，应格外重视程序公平对绩效管理系统的影响。
（2）结果公平
绩效管理系统的结果公平主要体现在结果与付出的关系上，是指员工对绩效评价结果以及绩效评价结果运用情况的公平感受。组织可以通过一些做法提高绩效管理系统的结果公平程度，如就绩效评价指标及标准问题、绩效评价结果的应用与员工交换意见，告诉员工组织对他们的期望。
（3）人际公平
人际公平，是指在绩效管理过程中，员工从管理者那里感受到的人际待遇的公平程度，这是管理者在使用绩效管理系统时应重视的问题。管理者可以通过一些做法提高绩效管理系统的人际公平程度，如通过加强评价者培训，规范评价者的言行，确保评价者能够礼貌、尊重地对待评价对象；在和谐友好的氛围中，向被评价员工提供及时、准确的绩效评价结果；允许员工对绩效评价结果提出质疑等。
三、绩效管理与绩效考核
（一）绩效管理的发展历史
绩效管理经过了一个较长的酝酿、产生、发展和完善的过程，对绩效管理的发展轨迹进行梳理，有利于更加深入全面和准确地理解绩效管理的概念。纵观百年管理思想史，不论是各类组织中管理者的实践摸索，还是管理学界对管理工作的理论研究，都是围绕绩效展开的。不同时期的学术流派，虽然各自的研究假设有别，观察和分析问题的视角不尽相同，但是都以改善组织绩效作为探索的出发点，并始终致力于促进绩效水平的提升。从这个意义上讲，管理学发展的历史就是绩效管理探索的历史。而绩效管理思想从萌芽到成熟经历了一个较长的历程。
19世纪初期，被誉为“人事管理之父”的罗伯特·欧文，在苏格兰的新拉纳克，进行了最早的绩效管理实验。欧文坚持以人为本，强调人性化管理，他将工人的工作绩效，分为恶劣、怠惰、良好和优良四个等级，分别用一个黑、蓝、黄、白四色的木块表示。每个工人的前面都有一块不同颜色的木块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现，对部门主管进行考核，他将考核结果摆放在工厂里的显眼位置，所有员工都可以看到个人木块的不同颜色，从而知道对应的员工表现如何。欧文开创了企业建立工作绩效考核系统的先河，也给他自己带来了丰厚的回报。但欧文的试验并没有立即引起足够的重视。
20世纪早期，科学管理占据管理学主导地位，以泰勒为代表的科学管理学派，秉承亚当·斯密的“经济人”观点和大卫·李嘉图的“群氓假设”将人看作是一群无组织的利己主义的个体。这个时期主要通过工作标准化和培养第一流的工人来提高绩效。20世纪20—40年代，基于艾尔顿·美奥的“社会人”假设研究，人际关系学派和行为科学学派对个人的社会性要求、非正式组织的影响以及管理者的领导能力等方面进行了系统分析，对人的心理因素对绩效的影响有了更深的认识。
20世纪50年代，彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果之上，把“重视物”和“重视人”的观点结合起来，提出了目标管理的思想，强调员工参与目标制定和充分尊重员工意愿，以激发其内在动力。德鲁克的“目标管理和自我控制”的管理思想促使目标管理，发展成为一个卓越的管理工具。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的评价为最重要的节点，以绩效反馈为终结；工作成果是评价目标完成程度的标准，也是评价管理工作绩效的最重要的标准。总之，德鲁克的目标管理理论，为绩效管理发展做出了重要的贡献。20世纪50年代以后，激励理论、领导理论、权变理论、战略管理理论等研究成果的涌现，使个体绩效的影响因素，呈现出多层次、多维度和动态性特征，并逐渐和组织的战略联系起来。
到了20世纪70年代后期，学者们在总结绩效评价局限性的基础上，进一步丰富了绩效的内涵，并提出了绩效管理的概念。但是直到20世纪80年代，企业内部绩效评价和控制的研究及实践仍然主要是针对组织财务绩效的衡量、个体绩效标准及其影响因素。这种模式立足于事后评价，并关注企业自身情况，重视明确可见的短期绩效，并且以财务指标为主。这种模式对依靠会计信息披露进行投资决策和管理的投资者和分析家们来说曾经是一个有力的工具。但是，随着知识经济的兴起，无形资产对企业获得核心竞争优势的影响日益扩大，这一典型的“秋后算账”式的传统绩效衡量模式暴露出不少缺点。
在组织绩效方面，1903年，美国杜邦火药公司开始使用投资报酬率法对企业整体绩效进行衡量，并将其发展成为一个评价各部门绩效的手段，奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。尽管之后不同时期在财务指标的选择及衡量的手段上存在差异，但以财务指标为主导的这一事实从未改变过。20世纪80年代出现的关键绩效指标（KPI），试图通过不同层级的绩效评价指标之间的承接和分解来建立组织战略和与个人绩效的联系。虽然关键绩效指标描述了绩效评价指标的设计思路及其关键环节，但却未能在个体绩效的衡量内容上，形成一个比较明确和统一的系统框架。这一时期的组织绩效形成了以投资报酬率和预算比较为核心，包括销售收入、利润、现金流量和各种财务比率的评价指标体系；个体绩效仍然从组织的生产效率和经济效益出发，提炼出以财务指标为主体的结果性指标。
20世纪90年代以来，企业开始重视对客户、质量、技术、品牌、文化、领导力等非财务要素进行评价，出现了把财务指标评价和非财务指标评价、过程评价和结果评价紧密结合的趋势。卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》一文，提出了平衡计分卡（BSC）这一划时代的管理工具。从此以后，卡普兰和诺顿历时20余年发展和完善平衡计分卡，使之从绩效管理工具升为战略管理工具，将绩效管理系统与组织战略成功对接起来，并推动绩效管理理论体系更加深入和丰满。
（二）绩效管理与绩效考核的区别
在理解绩效管理发展的历程中，搞清楚绩效评价和绩效管理这两个概念仍然具有重要意义，很多人在管理实践中仍然不能准确把握这两个概念的核心思想。过去，组织在建立绩效管理体系时，更加关注“怎样评价”即绩效评价（PA），而忽视了绩效管理的整个过程。绩效评价与绩效管理既是紧密联系，又相互区别的两个概念。从发展历程上看，绩效评价又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。可以说，绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要的阶段。从管理实践上来看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能用一个重要环节来代替整个管理系统。只有把绩效评价置于绩效管理的整个系统中，才能有效地实现绩效管理的目标。如果一个组织只进行绩效评价，而忽略绩效管理的其他环节，那么组织的绩效目标将难以达成。绩效评价成功与否，不仅取决于绩效评价本身，而且很大程度上取决于与绩效评价相关联的整个绩效管理过程。
绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期，《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不过，现在人们提起绩效考核，就会想起年终时所需填写的一堆各种各样的表格；在混乱、焦虑与不安中，员工揣摩着领导者的心思，填完各种表格，然后，主管和每个员工谈上十多分钟，签上名，问题就算解决了。纸面上的工作准时完成，人事部门也很满意，每个人又回到了现实工作中去，而表格则被存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想依据这些表格做出一些人事决策，也会发现难以操作，因为表格中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效考核往往与“浪费时间”“流于形式”等评价联系在一起。
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争背景下，一个企业要想取得竞争优势，它必须不断提高自身的整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。那么，究竟什么是绩效管理呢？基于以上对绩效管理的阐述，我们认为绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责，工作绩效如何衡量，员工和主管之间应该如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出明确的要求和规定。同时，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。如此可见，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。
绩效考核成功与否，不仅仅取决于绩效考核本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
绩效管理是人力资源管理体系的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时往往容易忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点：
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则是经理与员工站在了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
无论是从基本的概念来看，还是从具体的实际操作来看，绩效管理与绩效考核之间都存在着较大的差异。但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平、帮助员工提高绩效能力、帮助组织获得理想的绩效水平。
四、绩效管理的意义
绩效管理是任何一个组织都需要的管理工具，尽管表现形式不尽相同，绩效管理也是经理们管理下属员工的主要工具，绩效管理越来越不是自发的行为，而是管理变革、法律环境强制要求的自觉行为。
（一）有效推进战略实施与组织变革
这是它的首要作用。当我们经常探讨如何提高组织执行力的时候，我们常常忽视一个事实：绩效管理是提高执行力的核心工具。“被衡量的才是你获得的”，是许多管理学者心中的格言。绩效管理程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划，使整个组织成员的目标与组织目标保持一致，而不是偏离目标。我们通过经常性的考评来推动目标转化为实际的结果。
绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。如果一个企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考核的重点，全体员工都会围绕着它去运作。学校重视升学率，升学目标就成为教师和学生共同努力的方向。组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。中化公司从1999年，开始推行风险管控，把逾期应收账款和不良贷款与利润的比例列入绩效考核指标，仅仅四年时间就将这一比例从100%一下降到1.5%。所以，绩效管理是推动组织实现战略目标重要而有效的工具。
（二）绩效管理是一个好的预警系统
绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施，一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了重要的信息。
（三）促进有效沟通、辅导与授权
组织中员工存在很多的烦恼，无论是在被上司管理方面，还是在管理下属方面。作为员工，管理者需要我们做什么？对我们的工作是否满意？满意的标准是什么？如果不满意，我们该如何改进？管理者所说的要越优秀越好究竟要做到什么程度？这些员工都不清楚。而作为管理者，我们也因为下属不能领会要求而成天无所事事，或者总不能达到自己要求的工作标准而苦恼。我们不知道是否应该对他讲“你最近的表现不能令人满意”，我们也不敢轻易授权，害怕局面失去控制。
绩效管理很重要的作用，就是要使主管与员工之间就如下问题进行沟通：
（1）确定对员工的期望：员工的工作责任、目标、结果应当是什么样的？通过什么标准来衡量？
（2）获得员工工作进度的信息，提供给员工有关他们绩效的反馈：主管是否满意员工的绩效进度、结果以及实现绩效的手段、过程？
（3）获得员工对资源和困难的需求信息，主管向员工提供改进绩效的建议和方法的支持。
这样的沟通方式改变了以往纯粹的自上而下发命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者的工作进行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者的实现目标的能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台，这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。
（四）塑造契约化管理的高绩效组织文化
通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价，使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性。上述这些，构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观的形成便于组织建立起心理契约，形成契约化的管理氛围。
在设定绩效目标的过程中，员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。这对于组织形成追求高绩效的氛围、塑造高绩效的文化具有重要的意义。
有的组织绩效管理体系不仅提倡结果导向，同时关注绩效结果形成的过程，在其绩效报告中不仅包括工作结果要求，也包括在达成目标的过程中，遵循组织规定的行为方式，在价值观和行为表现方面对员工提出的要求，便于形成组织自己的文化特征。
（五）价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效管理也是组织价值分配体系的重要基础。绩效管理不仅仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于员工的个人职业生涯发展，更好地促进了组织和部门的人力资源开发。这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。
（六）核心目的是提升组织绩效、实现组织目标
绩效管理的实施诚然可以实现上述种种目标。但是，我们应当看出，无论是管理者对于下属的辅导，还是将薪酬、职位与业绩挂钩，其核心目的都是要通过提高员工的绩效水平，来提高组织的绩效，实现绩效目标。在实施绩效管理的过程中，因为管理成本过高而放弃量化程度高的方法，或者因为定性的指标标准界定不清楚等原因发生诸多的问题是很常见的，而这些往往导致员工对评价结果的质疑。追求细节的完美，是管理者最容易犯的错误，也是管理者常常困惑不已而常常质疑绩效管理部门的理由。简单的也许是最好的，作为直线主管人员不可能花费很多时间去掌握和执行一套很复杂的工具。绝不能让细节的东西冲击核心目标——提高员工、团队、组织的绩效，只要达到这个目标，细节的地方不妨从宽考虑、从长计议，逐步地去完善改进，决不能因噎废食。
当然，绩效管理也带来了组织里并不直接创造利润的部门和人员，比如绩效管理委员会或专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线管理者批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用。如因方法不当等种种原因可能会带来降低绩效的现象，这些都是我们需要关注的，也是我们要努力克服和解决的。