2.6.2　生产准备阶段问题管理

2.6.2.1　总体要求

项目实施过程中会产生诸多问题，如管理方面的问题、设备方面的问题等。需要一个流程将这些问题进行记录、汇总、整理、跟踪，最终促成问题的解决，消除因遗留问题对管理、设备等方面带来的隐患和风险，使得生产准备工作顺利地开展和完成。问题管理包括主动性问题管理和被动性问题管理两类活动。前者的目标是通过找出基础设施中的薄弱环节来阻止事件再次发生，以及提出消除这些薄弱环节的建议；后者的目标是找出导致以前事件发生的根本原因，以及提出解决措施或纠正建议。

生产准备项目组阶段设备设施的管理要定岗、定责、定期；每个阶段的问题单独进行汇总，待下一个阶段开始后，上一阶段未整改的问题移至新的工作簿并区分；设备设施问题要进行分类和分级管理；设备设施问题的解决方案尽量前移，避免将过多的问题带到海上进行解决；对于要改动设计的问题要设计出方案，方可进行改造；对于不符合设计的问题要追责到底，必须整改；对于涉及相关作业方较多且难以推动的问题，由生产准备项目组发备忘录给工程项目组，并要求整改；问题管理采取日汇报、周总结制度，确保所有问题（特别是重点问题）得到有效跟踪；在问题管理上，生产准备项目组人员要具备三个主动原则，即主动发现问题、主动分析问题、主动解决问题；关键设备的问题重点跟踪，维修监督汇总问题情况，汇报总监及项目组经理。

问题管理主要岗位职责如下：

（1）项目经理　对外联系统一出口；负责重大问题同公司上级部门的协调。

（2）总监　问题清单审核；问题归类并分派任务；跟踪各监督和主操对问题的处理情况；对已经解决的问题进行验收和关闭；重大问题向项目经理汇报。

（3）监督　对各自专业问题清单进行整理形成统一报表，报送总监审核；监督和跟踪各项问题解决的进度和过程；配合总监对已经解决的问题进行验收；同工程方工程师进行协调和沟通；负责各自专业问题报表的存档。

（4）主操　收集问题，填写问题跟踪表；每周五下班前，汇总本周问题，并按专业提交各监督；现场跟踪各项问题的解决情况，并向各监督汇报；配合监督和总监对已经解决的问题进行验收；日常工作中同工程方工程师进行协调和沟通。

（5）项目秘书　根据项目经理的指示，对外发送相关文件，并做好记录和存档；接收工程方文件，并提交给项目经理审阅，接收文件存档；每月汇总各监督的问题报表，按月进行装订。

2.6.2.2　各阶段问题管理关键内容

设备质量控制按照项目进程分为五个阶段：设计选型阶段、厂家建造阶段、出厂验收阶段、现场安装阶段、运行调试阶段。每个阶段都要指派专业技术人员进行复核或跟踪。

（1）设计选型阶段　跟踪设备设施选型是否满足“三新三化”；设备设施设计工艺参数是否满足现场操作要求；设备设施主体材料是否满足其内外工作环境要求；设备设施安装位置是否与其他设备设施位置存在冲突；设备设施安装位置是否满足日后维保需求。

（2）厂家建造阶段　制定驻厂建造跟踪计划；要求厂家提供设备设施建造规格书；要求厂家提供设备设施建造方案，方案需包含施工程序、质量控制措施、安全控制措施及项目进度等；要求厂家提供施工人员的技术资格证书；要求厂家提供建造材料的材质证明及相应的试验证书；要求厂家配合甲方技术人员进行相关的检查和试验工作；针对建造过程中的质量问题要及时制止并反馈厂家质量管控人员并向总监及项目经理汇报情况；检查设备设施附属管线、仪表、支架等是否遵守设计文件；检查设备设施及附属件的防腐是否满足技术文件要求；驻厂建造跟踪期间发现的问题做好记录。

（3）出厂验收阶段　厂家需提供设备设施出厂调试验收方案；检查设备设施建造质量相关证书是否齐全；对设备设施内部和外部进行全面检查，确认有无不符合设计项；检查设备设施的防腐是否满足现场使用需求；检查设备设施运行参数是否满足设计要求；发现的问题及时记录并要求厂家出厂前进行整改。

（4）现场安装阶段　工程项目组需提供设备设施建造安装方案及1版以上设计文件；施工方需提供人员的技术资格证书；施工方需提供建造安装材料的材质证明及相应的试验证书；施工方要配合甲方技术人员进行相关的检查和试验工作；甲方技术人员针对建造安装过程中的质量问题要及时制止并反馈给工程项目组及总包项目组；检查设备设施附属管线、仪表、支架等是否遵守设计文件；检查设备设施及附属件的防腐是否满足技术文件要求；影响设备设施建造/安装/运行质量的问题未解决之前不得继续施工；现场建造安装期间发现的问题做好记录。

（5）运行调试阶段　工程项目组需提供设备设施调试大纲及调试方案；工程项目组需组织厂家、检验、施工、调试等多方人员召开调试前的作业风险分析会；生产准备组人员在调试前对设备设施的完整性进行检查确认；生产准备组人员配合调试项目组人员进行调试；在调试期间发现异常要立即停止，在排除故障前不得再次启动机组；调试期间做好每个阶段运行参数的记录，运行调试时间严格遵守调试大纲；调试期间发现的问题要及时记录并反馈；调试结束后要对现场设备设施进行相应的保护和封存；调试结束后，工程项目组需组织多方人员进行调试总结会，并针对遗留问题明确整改方案和日期。

2.6.2.3　问题管理良好实践

（1）文昌9-2/9-3/10-3气田群生产准备组建立问题管理程序　为了发现问题早、记录问题准、跟踪问题紧、解决问题快，生产准备组建立了问题管理程序。主要包括问题类型划分、工作界面、问题管理流程等。

① 问题类型划分

a.出厂验收问题（FAT）　设备出厂验收过程中发现的各类问题，重点关注未解决的遗留问题。

b.验货问题　到货数量（三单合一）、质量、规格等问题。

c.建造问题　跟踪建造过程中及设备专项巡检过程中发现的各类问题，如结构、配管、机械、电气、仪表、动力、通信、安全设备等各类问题。

d.调试问题　调试过程中发现的影响安全、设备稳定运行、调试进度、设备使用、设备维修保养、其他系统运行等问题。

e.合理化建议　有利于安全、环保、后期使用、后期维保、提质增效等方面的建议。

② 工作界面

a.总监　现场巡检发现并记录问题，提出合理化建议；推动监督解决不了的问题；不定时浏览设备/系统问题跟踪记录表。

b.专业监督　现场巡检发现并记录问题，提出合理化建议；推动主操解决不了的问题；每周浏览两次设备/系统问题跟踪记录表，选出关键/重要问题（影响安全生产、投产及整改难度特别大、周期长的问题），然后在生产准备组周例会上进行讨论。

c.专业主操　发现问题、记录问题、反馈问题、处理能力范围内的问题、更新相关记录。

③ 问题管理流程

a.问题发现　生产准备组全员参与问题管理，每个人都是问题发现人，也是问题记录者，同时也是问题整改的推动者。

b.问题记录

ⅰ.记录人　问题发现人及相关设备、系统参与调试人员为问题记录人。

ⅱ.记录方式　图文并茂，描写详细。

c.问题反馈

ⅰ.类型1　现场建造跟踪人员通过与施工方沟通，或者通过报检群当天能够解决的问题不用记录，例会上说明一下即可。

ⅱ.类型2　需要监督、总监，或者工程项目组出面推动的工作，可随时通过与总监、监督面谈，或者日会提出，经讨论达成一致意见后，采用生产准备组问题反馈标准模板作为附件（如果问题用简单的文字可以描述清楚，通过邮件正文反馈即可），编辑发送工程项目组相关专业工程师，抄送对倒主操、监督、总监；监督直接联系工程项目组专业首席/工程师解决相关问题，邮件抄送给总监和相关专业主操；总监牵头推动整改的问题要用邮件抄送给专业监督和相关专业主操。

d.问题跟踪

ⅰ.日跟踪：监督、总监每天关注问题填报，及时确定跟踪人及整改日期。

ⅱ.周追踪：每周五生产准备组周例会审核问题跟踪记录表，讨论问题解决方案，核定问题整改日期，协调问题解决力量，促进问题尽早解决。

e.问题关闭　问题解决后，由问题跟踪人在记录表中及时关闭问题。

f.问题跟踪解决奖惩制　对于发现问题多、发现的问题质量高、解决问题快、解决问题多的员工实施奖励。

（2）文昌9-2/9-3/10-3气田群生产准备组建立问题管理案例　文昌9-2/9-3/10-3气田群生产准备组建立了设备调试遗留问题表、设备设施问题跟踪表、中控画面及操控问题表等。问题跟踪表如表2-4所示。