第三节 精神专科医院重大事项决策机制
医院的重大事项，是指具有全局性和战略性，对医院的建设和发展有着重大影响的重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排及大额度资金的使用，必须经集体讨论做出决定的事项。“三重一大”制度是民主集中制的一项重要制度，是决策科学化、民主化的重要保证。其主要内容包括：
1.贯彻落实党的路线方针政策、法律法规和上级的重要决定、决议、指示等重要文件和会议精神等方面的重大事项。
2.医院发展规划、医院建设、重要基建工程项目及规划，年度工作要点等重点工作的安排部署。
3.医院党建工作、精神文明建设工作、党风廉政工作、医院作风和行风建设、安全稳定、领导班子自身建设中的重要事项。
4.重大改革方案和重要举措、管理中的重要事项；干部竞争上岗方案、经管方案、财务预算、决算等相关事项。
5.机构设置和编制调整方面的重大事项；重要管理制度的制定、修订及废止。
6.涉及全局性的重大事件处理，重要信访矛盾化解、重大事故处理和重要突发事件应急处置等重大事项。
7.人才队伍建设、学科建设、专业技术职称评聘推荐、人才的引进和培养等。
8.向上级党组织、机关推荐的先进集体和个人，享受政府特殊津贴候选人等重大事项。
9.涉及干部职工切身利益的重大事项。
10.其他应当提交集体讨论决定的重大决策事项。
1.医院管理的干部选拔、任用、考核和奖惩。
2.医院后备干部的选拔任用及副处级干部的推荐。
3.党代表、人大代表、政协委员候选人的推荐。
4.其他应当提交集体讨论决定的重要干部任免（管理）事项。
1.医院年度经费预算和医院分配方案。
2.单项10万元以上维修工程、装修工程、信息化工程项目；对外合作项目、开发项目；重大合同协议、招投标决定等。
3.10万元以上的设备、物资、医疗器械采购项目及方案。
4.单项投资超过10万元的设备设施、基建工程。
5.计划外日常公用经费一次性在5万元（含）以上的开支项目。
6.10万元以上的经费调度使用安排。
7.其他需要提交集体讨论的重大项目及大额度资金使用安排事项。
一直以来，党中央、中纪委多次全会明确提出“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金的使用，都必须由领导班子经集体作出决定”。作为精神专科医院改革与发展推进载体的重大事项与医院广大群众的利益密切相关，但由于重大事项可能引发的利益冲突、重大事项决策机制的不科学以及重大事项在实施过程中可能出现的偏差，使重大事项本身存在着合理性、合法性、可行性等诸多问题，蕴含着巨大的社会稳定风险。在公立医院尤其是精神专科医院进入攻坚阶段，发展处于关键时期，各种社会矛盾和社会问题集中显现，群体性事件发生越来越频繁、影响越来越严重的背景下，对涉及较多群众利益的“三重一大”事项制定良好的集体决策机制，切实从源头上预防和减少重大事项实施过程中可能出现的制约因素和稳定风险，对促进医院稳定和谐发展，具有特别重大的现实意义。
其确立的集体研究决策制度，在体现一定范围充分民主的同时，又有效避免了在重大问题上个人独断专行和以权谋私，对提高领导决策水平必将产生极大的推动作用。
“三重一大”集体决策机制已日益作为刚性要求，成为各级领导在管理活动中必须遵守的行为规则。建立和完善“三重一大”集体决策制度是从源头上治理腐败最有效的途径。
而临床业务等重点部门和科室的良好发展又是医院的重中之重。重大决策，决定的是临床业务等重点部门和科室发展的方向和战略；重要干部任免，决定的是临床业务等重点部门和科室决策的执行能力；重大项目安排，决定的是临床业务等重点部门和科室长远发展的基础；大额资金使用，决定的是临床业务等重点部门和科室整个经营活动运行的命脉。
法国和澳大利亚的重大事项决策运行由监事会、院长、董事会三层治理结构进行，董事会是重要的博弈平台。公立医院是具有独立法人地位的公共部门，由地方政府卫生主管部门，患者团体代表和专业资深人士构成的监事会代表医院的所有者，有权提名院长、审核并决策医院的重大事项；国家卫生主管部门对监事会提名的候选人进行任免和考核，任期5年，连任2届，该候选人必须具备医院管理学院学历，并通过全国淘汰制考试；执行董事会是医院的日常决策机构，一般由9～15人组成，除了法定成员外由院长提名，医院职工组成的各类医疗委员会在执行董事会中具有重要影响力。因此，执行董事会成为实际管理中的博弈平台，由院长代表地方政府和中央政府与医院内部职工进行谈判和决策（图3-1）。
法国公立医院的这种治理结构一直在争论并在调整中发展，主要通过对不同层级权责进行调整来实现。卫生行政部门的纵向管理与地方政府的横向管理之间、外部力量与医院员工之间长期存在权利与责任配置的争论。2014年将医院所有者从理事会改成目前的监事会，权力大幅削弱，大大增强了院长的决策权。因此2016年主要从三方面重新平衡了公立医院的内部治理权力构架，将原来医院医疗委员会从专业咨询机构变成了决策机构，院长在医院专科发展与科室负责人任命等方面必须得到医院医疗委员会的支持，从而增强了医学专家的话语权。
精神专科医院要根据实际需要，成立医疗质量控制专家组、绩效考评小组、医疗质量考核组、重大事件应急救助专家组、学术委员会、医疗设备管理专家组、药事管理委员会等专家团队和参谋团队等高层次智囊团或顾问委员会，为院领导决策做好参谋。另外还可选聘一些优秀律师顾问、外院各个不同专业的专家参与决策咨询工作。
准确、全面的信息是正确决策的基础。信息不对称是影响决策的突出问题。随着经济和科技的快速发展，信息在决策中的重要作用日益凸显。要充分利用现代信息技术和手段进行资料的收集、整理和加工，为决策提供客观、真实和全面的信息资料。建立健全符合精神病专科医院的统计制度、体系和方法。特别是要加快完善基本数据库，对医院决策需要而尚不健全的统计指标体系，应优先健全起来。利用现代科学技术方法改进行政决策手段，要学习和运用现代科学调查方法，如统计调查、问卷调查、抽样调查、网络调查等，收集和处理决策信息。综合运用各类统计与评价方法等，对决策资料进行多层面、多角度的分析和论证，为院级决策层提供全方位的信息资料。
对“三重一大”集体决策制度的执行和落实，需要医院所有部门和科室的参与。精神专科医院临床业务科室包括临床诊疗和护理管理系统、行政职能部门和后勤系统等都要积极参与到决策的执行和落实工作。有效建立清晰的各系统架构图（图3-2）。
精神专科医院“三重一大”事项的决策主体是医院党委会议、院长办公会议。在重大事项决策的运行过程中把握的原则、决策程序和实施与监督检查如下：
凡属职责范围内的“三重一大”事项，都应当按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，充分发扬民主，通过集体讨论，以会议形式集体做出决定。班子成员尤其是主要负责人要带头执行民主集中制，保证权力正确行使，防止滥用权力。
应当按照规定工作流程和决策程序进行决策，除遇重大突发事件和紧急情况外，应召开领导班子会议集体讨论决定，不得以传阅、会签或者个别征求意见等方式代替集体决策。
即党政正职不直接分管人事、财务、工程项目。
对于需要报请上级批准或者了解的“三重一大”事项及其执行情况，应当及时向上级请示或者报告。
深入调研。决策前，根据确定的“三重一大”工作内容和决策范围，明确分管领导牵头负责，开展广泛深入的调查研究。对与职工群众利益密切相关的事项，要充分听取职工的意见。充分酝酿。拟提请集体讨论的“三重一大”事项，应当以适当形式进行充分酝酿后，由分管领导提请党委书记、院长研究。确定议题。党委书记和院长对议题的确定应加强沟通、充分酝酿、形成基本共识，并根据有关规定和工作需要，在充分听取班子成员意见的基础上，按照《落实“三重一大”事项集体决策制度的规定》确定会议议题。通知开会。除特殊情况，一般应提前一天以上通知。
党委会、院长办公会讨论”三重一大”事项应有三分之二以上成员到会。会议要严格按照预定议题进行，不得临时动议。班子成员应当对决策建议逐个明确表示同意、不同意或者缓议的意见，并说明理由。因故未到会的班子成员可以书面形式表达意见或者建议。实行主持人末位表态制。主持会议的负责人应当在其他班子成员充分发表意见的基础上，最后发表意见，并根据讨论情况，做出相应决定。会议决定的事项必须明确实施部门和牵头责任人。集体决策事项应坚持少数服从多数的原则，在讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的，除在紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究、交换意见后，再作决策。讨论决定“三重一大”事项应当安排专人负责记录，会议应当详细记录班子成员的表决意见和理由，必要时应将决策结果以书面形式通知有关职能部门、监督部门及相关人员，会后根据需要编发会议纪要。
“三重一大”事项经集体决策后，由班子成员按分工组织实施。组织实施的分管领导应当抓好落实，并及时报告执行情况。院领导对集体决策有不同意见的，可以保留，并可以按照组织程序向上级组织反映意见。但在新的决策没有做出前，应当无条件执行。集体决策确需变更的，应当按照本规定重新提交会议集体讨论做出决策。遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应当在处置后及时向领导班子报告。处置后未完成的事项需要领导班子重新做出决策的，应当重新集体决策，并按照新决策执行。
党委会和院长办公会决定的事项，由领导班子成员按照分工组织实施，个人不得擅自改变或拒绝执行，被授权实施的职能部门及时反馈执行情况。
“三重一大”事项的决策和执行接受纪检监察部门的监督和检查，并将“三重一大”事项的决策和执行情况列入班子民主生活会和述职述廉的内容。医院每年向上级行政部门党组和上级纪检部门报告贯彻落实“三重一大”制度的实施情况。
对“三重一大”事项决策和执行情况，按照党务、政务公开要求，除依法应保密的外，应定期或不定期地在相应范围内公开“三重一大”事项的决策、执行情况，接受群众监督。
不少医院对“三重一大”制度的重要性认识不够，认为“三重一大”是医院管理行为，并非是党风廉政建设中的问题；有的公立医院认为该制度的贯彻落实是医院纪委和监察部门的事，由此导致制度的贯彻执行力不够。个别医院的主要领导作风不民主，说话一言堂、决策一人定或违规决策，成为影响该制度贯彻落实的主要障碍；有的领导担心贯彻落实该制度会影响自己在医院的个人权威；有的领导则认为该制度的贯彻和落实会影响决策效率，耽误时间，贻误机遇，从而导致该制度不能在医院得到有效贯彻和落实。
决策制度的不科学加大了“三重一大”在医院贯彻落实的难度。有的公立医院对集体决策的事项范围和权限规定比较笼统，缺乏明确具体的规定，没有结合公立医院的实际情况，进行综合分析，从而出现了不分大事小事都上会决策走程序，既影响了工作效率，也分散了医院领导班子成员抓重大事项的精力。还有的医院“三重一大”决策制度的系统性不强，决策程序不明确，这也就导致了参会人员对决策事项把握不准，难以作出正确的判断或者不能充分表达自己意见和建议。
对“三重一大”决策制度执行情况的监督和约束机制不完善，使“三重一大”在公立医院难以贯彻落实。有的公立医院内部同级监督乏力，监督部门甚至形同虚设；有的公立医院党组织监督作用未能有效发挥，党组织参与重大问题的渠道不顺畅；有的医院民主监督不力，虽然成立了工会，按期召开职工代表大会，但是难以起到民主监督的作用。还有许多公立医院对领导班子特别是一把手违反“三重一大”决策制度、造成重大决策失误的问题，不能严格按照责任追究的规定进行处理，难以追究责任。
公立医院要将“三重一大”决策制度纳入党委理论中心组学习的重要内容，组织领导班子成员认真学习，深刻体会，充分认识落实“三重一大”决策制度的重要性、必要性和紧迫性，把学习“三重一大“决策制度与创先争优活动、廉政教育活动、干部职工政治学习活动等有机结合起来。医院领导班子成员能够准确把握“三重一大”决策制度的指导思想、基本原则、主要范围、基本程序和实施要求，紧密联系医院实际，深入调查研究。通过深化思想认识，明确其重大意义，增强医院领导班子贯彻落实“三重一大”决策制度的自觉性。
实践证明，决策程序越规范，决策责任越明确，重大问题决策制度就落实得越好。而决策制度的制定应首先根据医院的实际情况，合理地确定“三重一大”事项的范围。所有涉及权力运行的事项都要纳入“三重一大”制度约束的范围，既要有原则性要求，又要有操作性规定；既要有实质性内容，又要有规范性标准。公立医院制定相关议事原则①民主集中制原则：对讨论的问题，必须有应参与讨论人员的半数以上同意，方可通过；当不同意见相持时，应暂缓作出决定，经充分酝酿后，再做表决。②实事求是原则：必须尊重客观，符合实际，有利于医院的改革、发展和稳定工作。③依法决策原则：重大问题决策必须依据国家的法律、法规、政策、规定和医院规章、规定等。④分工负责原则：决策事项按职能分工负责，避免推诿扯皮，强化责任意识，提高决策效率。⑤保密原则：对未公开的或有保密范围的事项应该遵守保密规则，不得擅自传播。在议事原则的前提下，必须规范好决策程序，防止决策的草率、随意。要建立健全工会职代会参与医院管理、表达意见的程序，充分保障职工的参与权、知情权、建议权和监督权。
（1）公立医院要把监督约束机制贯穿于决策管理的每个环节，形成决策议事有监督、决策执行有检查纠偏、决策失误有问责惩戒的监督制约机制。公立医院要整合监督力量，充分发挥上级监督、业务监督、党内监督、群众监督等各种监督资源的各自优势，采用效能监察、专项检查、内部审计、内控测试、党内巡视、干部考察等多种手段，形成多角度、全方位的监督体系。
（2）医院还要建立健全执行绩效评估机制，上级主管部门和医院内部相关职能部门不定期地对医院领导班子的决策程序、决策效力、决策素质等进行评价。要制定专门的考核细则，对“三重一大”决策制度执行情况进行评估，及时发现执行过程中所存在的问题。
（3）医院要建立健全决策记录制度，凡是涉及医院“三重一大”事项，都应做好详尽的决策记录，做到有据可查。
（4）医院要建立健全决策责任机制，对超越法定权限进行决策的，未经科学论证而决策的，以个人决定代替集体决策造成损失的，要给予严肃处理，对造成重大决策失误的，要追究主要决策者的责任。
（5）重大问题经集体讨论形成决议后，明确责任部门和责任人，具体负责贯彻执行。对集体形成的决议、决定和贯彻落实情况，都在一定范围内进行通报或公示，接受广大职工群众监督。