01 认识谈判对手：五种对手的应对策略

为什么大部分人觉得自己的表达并没有问题，却在职场和生活中与人沟通时，总觉得很难说服对方？原因可能就在于，他们对所有沟通对象都使用了同一种说服技巧。而实际情况是，世界上任何两个人，在思维方式、行为习惯、心态上都会有所不同。同一种说服技巧，当然无法应对有不同诉求的人，更无法应对人格特质迥异的人。

 

2009年，我初到上海就认识了在管理上颇有经验的老徐。当时他也刚被外调到上海，担任一家电器企业的销售部部长，统管华东地区的销售人员。有一次，老徐给我讲了一段他带团队的经历，让我对谈判风格有了非常具体的了解。

老徐在调来上海之前，就听闻华东地区的员工不好管理，团队士气涣散，迟到早退很普遍，而且华东地区近两年也是业绩平平。

老徐新官上任，为了了解团队、重振士气、创出佳绩，制定了一项新的规定：一年内，坚持上下班并按时打卡的人，到年底都可以领到1万元的奖金。

得知这个消息后，整个销售团队的员工表现出了完全不同的几种反应：

有些员工，尤其是一些新员工，积极性特别高，信心满满地表示一定会拿到这1万元奖金；

有些员工却对这个奖励机制持观望态度，在他们看来，“新官上任三把火”，制度定出来，不一定推行得下去，自己就先按照领导说的做，静观其变；

还有一些员工，尤其是工作了七八年的老员工，则非常懈怠，一开始就对这个规定表现出不合作的态度，他们之前自由散漫惯了，现在突然改成“朝九晚六”，非常不适应。

 

到了年底，老徐查看考勤结果时发现，80多人的销售团队，只有5个人坚持到底，拿到了奖励。虽然考勤激励的效果并不如意，但通过这件事，老徐却对团队员工的人格类型有了粗略的了解。

基于考勤数据和对整个过程的观察，他发现员工无非分为五种类型：

第一种员工，他会为了获得1万元的全勤激励积极行动，无论每天按时打卡对他来说有多困难，他都会克服。同时，在他看来，如果最后只有自己完成了全勤，而其他同事都没有坚持下来，那自己就是唯一的赢家，他喜欢这种打败别人的感觉。这类人只在乎自己的利益，不在乎人际关系，属于竞争型人格。

第二种员工，他可能不太赞同这个规定，但是为了不影响和领导之间的关系，他也不会提出反对意见。同时，他对于奖金持无所谓的态度，认为只要根据领导的喜好来执行规定，不引起领导反感就行。这类人不在乎利益，却在乎人际关系，对领导制定的考勤规定，表现出迁就的态度，属于迁就型人格。

第三种员工，他既不在乎奖金有多少，也不想通过按时上下班获得领导的好感，只要完成工作就好，考勤奖励于他没有吸引力。这类人既不在乎自己的利益，也不在乎人际关系，对新的考勤规定采取回避的态度，属于典型的回避型人格。

第四种员工，占这次考核中的大多数。他们愿意接受这项考核，既对于1万元的奖金有点心动，也不想影响自己和领导之间的关系。但是，这类人对于利益，不像竞争型人格的人那样势在必得，对于人际关系的在乎程度，不像迁就型人格的人那么强烈，所以对于按时考勤这项规定，他们基本上都没有坚持到底。这类人，可以称为妥协型人格。

第五种员工很特别，他关注的不是这次考勤，而是考勤背后的原因。他知道领导真正在乎的并不是迟到早退的表面现象，而是团队士气涣散、业绩不理想的深层问题。所以他采取的行动是：先向领导反映问题所在，比如员工不积极的原因是近两年受到电商挤压，线下销售的业绩不好，收入不高；再向领导提出解决方案，比如公司可以考虑开设新的电商渠道，来改变这一现状。这类人关注事情背后的原因，而且针对背后的原因，他们会积极提出新的解决方案，是典型的合作型人格。

 

在上述案例中，仔细分析五种员工的反应，可以将驱动员工做出不同反应的原因概括为两个：

 

一是利益，即个人对于利益的在乎程度；

 

二是人际关系，即个人对于人际关系的在乎程度。

如果把利益作为纵轴，人际关系作为横轴，就可以得到由这五种人组成的一个矩阵：

属于竞争型人格，非常关注利益，却不关注人际关系的人，处于矩阵的左上方，我们称之为竞争者；

属于迁就型人格，不在乎利益，但在乎人际关系的人，处于矩阵的右下方，我们称之为迁就者；

属于回避型人格，既不关心利益，也不关心人际关系的人，处在矩阵的左下方，我们称之为回避者；

属于妥协型人格，对利益的在乎程度不如竞争者，对人际关系的敏感程度又不如迁就者的人，处于矩阵的中央，我们称之为妥协者；

属于合作型人格，能提出解决方案，致力于让双方利益最大化、人际关系最融洽的人，处于矩阵的右上方，我们称之为合作者。

这个矩阵就是典型的托马斯-基尔曼模型。

 

回到谈判上，无论是商务谈判，还是职场沟通，我们都可以根据对方对于利益和人际关系的在乎程度，将他对应到托马斯-基尔曼模型中，归类到合适的人格类型中。托马斯-基尔曼模型可以帮助你了解自己将要面对的对手更在乎什么，不在乎什么，从而以更适宜的战略战术，去应对对手、说服对手。

那么，要如何根据谈判对手的不同类型，去采取不同的应对策略呢？

 

应对竞争型谈判者

这类人把利益看得比人际关系更为重要，谈判中一旦涉及利益问题，他们会毫不妥协。因此，在应对竞争型谈判者时，不适合打情感牌，而是要更多地去强调你可以让他们获得什么利益。一旦谈判受阻，进行适当的利益让步，也不失为有效的策略。

比如，当你跟路边的水果小贩讨价还价时，如果对方在价格上寸步不让，最好的办法便是你在价格上做出让步，即不再砍价——不在直接利益上进行过多的纠缠。但你可以换一种方式，为自己争取到间接利益，比如请小贩赠送自己一个苹果。通常情况下，小贩都会答应你的请求，因为在价格和赠品之间，他更看重的是价格这一直接利益。

 

应对迁就型的谈判者

这类人通常更在乎人际关系，对于他人的情绪状态、语气语调以及肢体语言都比较敏感，对自身的利益却不甚关心。因此，应对迁就型谈判者的策略应该是打感情牌。只要把情绪氛围营造得融洽了，在利益上他们就自然愿意做出让步。

假设在一个项目中，你的合作伙伴是迁就型的人，你想在分配任务时按照自己的想法执行，那么在谈判之前，你就应该将你们的关系上升到朋友的程度，更通俗一点来说，就是跟他聊成“哥们儿”，顺便强调，完成这个项目，他就能获得上司赏识，他和上司的关系也能更进一步。诸如此类的铺垫完之后，再说出你的想法。

通常情况下，迁就型的谈判者不会主动拒绝别人的提议，因为这样不利于双方关系的维护，只要将气氛烘托得融洽和谐，且你的提议不会使对方的利益遭受严重损害，谈判获得成功的概率就会大大提升。

 

应对回避型谈判者

这类人既不在乎利益，也不在乎人际关系，很少会成为商务谈判的人选，我们在商务谈判中一般不会遇到这样的谈判对手。不过，在职场中，我们却免不了与回避型的同事有工作上的往来。

我们在职场上常常会遇到的“鸵鸟型员工”就属于回避型人格。他们在遇到问题时习惯采取回避态度，像鸵鸟把头埋在沙子里一样，不主动沟通协调，也不伤害他人。和这种回避型的同事共事，最好的办法就是将你们之间需要分工合作完成的内容，以邮件或者微信的方式发送给对方，同时将内容抄送给相关负责人或第三方。这样既避免了当面沟通给对方造成的压力，又能确保双方在流程监管下共同推进工作。

 

应对妥协型谈判者

这类人期望在利益和人际关系中找到一个平衡点，既不想因为人际关系影响到利益，也不想因为利益影响到人际关系。通常他们有自己的一套处事原则，但是在原则之外，还留有一定的沟通空间。因此，在应对妥协型谈判者时，我们需要快速找到他们的原则是什么，只要不侵犯他们的原则，事情都可以商量。

假设某天你因为上班迟到，公司人事专员在统计考勤时，要对你收取罚款。如果这个人事专员恰好是一个妥协型人格的人，平时你跟他的关系还不错，你会如何和他谈呢？在谈判之前，你应该先明确考勤制度上是否写明了迟到要缴纳罚款，也要弄清楚这位人事专员平常是否会按制度办事。如果是的话，照章办事可能就是他的原则，你应该在尊重对方原则的前提下，从中找出可以转圜的空间，如向对方说明自己之所以迟到，是因为在上班路上接到客户电话，到客户公司进行了一次紧急洽谈。只要意识到你是为了保护公司利益才触犯了相关制度，妥协型谈判者一般都会对你表示谅解。

 

应对合作型谈判者

这类人既关注利益也看重人际关系，同时他们会想办法将双方的利益最大化，并最大程度维护人际关系，是最理想的谈判对象。应该说，在商务谈判和职场沟通中，我们最喜欢和合作型的人打交道，他们会尽可能地寻求新的办法，来帮助双方在最大程度上实现双赢。面对这类谈判对象，达成协议的最好方式就是和他们一起，找到能够把双方利益蛋糕做到最大的解决方案。

有一个关于“天堂和地狱”的经典故事，就为我们展示了合作型的人解决矛盾的方式。故事讲的是：在天堂和地狱中，人们吃的是同样的饭菜，用的是同样的长筷子。地狱里的人只会用筷子向自己嘴里夹菜，结果由于筷子太长，每个人都吃不到食物，怒气冲冲。然而在天堂中，每一个人都会用长筷子夹菜喂给对方吃，结果大家吃得津津有味，其乐融融。

这个故事带给我们的启示是，所有的谈判其实都有创造新的解决方案、让双方实现共赢的空间，但达成这一结果的前提是谈判双方都必须具备合作型人格。

 

谈判是一门实现利益和人际关系双赢的艺术。在面对不同风格的谈判对象时，托马斯-基尔曼模型可以帮助我们理清对应的策略，从而因人而异、因势利导地去说服对方，促使双方在谈判中达成共赢。