第三节 决策的艺术
一、审时度势，随机应变
审时：观察、寻找，即观察时事，寻找时机。度势：估计、计算、把握形势，即估计形势，比较实力，掌握火候。“机不可失，时不再来”，表明领导者在决策时把握好时机非常重要，是领导决策艺术高低的重要体现。
善抓时机，以备应变，要求决策者仔细观察思考，做有心人，看准时机和火候。许多人总是埋怨自己生不逢时，认为上天不公，为什么好机会总是光顾不到自己。其实，机会人人都有，到处都有，就看我们是不是做有心人，认真去寻找。中国的外卖行业自古就有，早在宋朝时期就出现了各式各样的外卖，如《东京梦华录》所记载：“市井经纪之家，往往只于市店旋买饮食，不置家蔬。”晚上吃夜宵，相熟的店铺会派出伙计掌灯笼，拿食盒，穿街过巷送餐——餐具和食盒甚至可以等到第二天再取回。随着与移动互联网技术的结合，这个存在千年的行当引爆了国内餐饮市场新的增长点。从阿里巴巴95亿美元收购饿了么，到美团上市300亿美元估值，其中200亿美元来自美团外卖，当下在线外卖平台的爆发早已势不可挡。而这两家位列行业前二的“巨无霸企业”无一不是抓住了“互联网+”时代跨界融合、驱动创新和重塑结构的大趋势，在行业变革初期利用移动支付技术、物联网技术第一时间实现了对传统外卖行业在运营结构、服务体系和实现手段上的重大突破：随时可下载的点餐手机APP、快捷安全的移动支付系统、基于物联网技术的外卖配送系统、实时展示的售后评价系统。
二、果断决策，迅速出击
在市场经济条件下，商场如战场，企业决策如同用兵打仗。“兵贵拙速，不尚巧迟，速则乘机，迟则生变。”什么叫“坐失良机”？就是当机遇来临时，我们当断不断，犹豫彷徨，或者顾忌太多，就会眼睁睁地失去千载难逢的机会。领导者一定要审时度势，果断决策，看准了机遇，就要“迅雷不及掩耳”地采取行动，迅速出击。“该出手时就出手”，容不得半点彷徨和犹豫。“当断不断，反受其乱”的典故，说的就是三国楚汉相争时，韩信无论在天时、地利、人和等各方面都远远超过刘邦和项羽，所以其谋士蒯通建言韩信自立为王，这原本是个千载难逢的极好机会。但韩信犹豫不决，当断不断，最后反落了个可悲下场。在市场经济中也是如此，在激烈的竞争中，你犹豫了一下，机会就给别人抢走了，等你醒过来时，机遇已与你擦肩而过。如阿里巴巴的崛起，就是接手eBay打下的在线购物江山，淘宝网上线即宣布免收平台费用，针对当时电商老大eBay在中国C2C难以收费的困境给予致命一击。而后起的社交巨头脸书(Facebook)、在线短租平台爱彼迎(Airbnb)都不是业界首创，都是通过快速改进行业开创者的不足或修正前人经验中的弱点，一跃而成为各自领域内的霸主。
三、开拓创新，以新应变
要想在现代化建设和激烈的市场竞争中，抓住机遇，要求领导者在决策时要尽量以新取胜，做到人无我有、人有我新、人新我特、人特我再创新，始终保持自己决策的东西走在时代的前头。这就要求领导者不断地接受新信息、总结新经验、得出新理论、运用新观点、使用新人才，才能得到新成果。苹果公司最初的业务并不涉及手机，苹果公司前CEO斯蒂夫·乔布斯通过调研发现老牌传统手机巨头们的思维还普遍停留在做好手机本身，大多数消费者眼中的好手机，无非是在通信功能之外兼具数码拍摄和影音娱乐功能。当iPhone于2007年面市后，人们惊奇地发现，这款产品除了上述功能之外，还可以用来订餐、读报、查看天气、指引方向。乔布斯颠覆了旧观念，开创性地通过硬件、软件和服务，引导用户实现全方位的智能生活模式，依托整个苹果生态体系，用户不止依靠苹果的硬件，更离不开它提供的各种服务和软件，从此智能手机开始取代功能手机并融入个人生活的方方面面。苹果公司颠覆了传统思维，也颠覆了整个手机行业，并使自身从濒临破产到重新崛起为市值接近10000亿美元的科技巨头。
四、柔中带刚，刚柔相济
在领导决策中，刚柔相济是一种独具魅力的领导艺术。“刚”：指领导者原则上的坚定、决策上的果断、行动上的开拓等。平时说某领导者办事有魄力、有阳刚之气，就是这种果敢、坚毅的性格的体现。领导者在决策中不能缺少刚劲。“柔”：指策略上的灵活、作风上的民主、待人上的谦和等。领导者光有刚，缺乏柔，很容易使人敬而远之，产生畏惧感，得不到下属的衷心拥戴，听不到下属的真心话，当然就很难调动和激发下属的主动性和积极性。
领导者在决策中要善于寓刚于柔之中，柔中显刚，刚中有柔，刚柔相济，才能相得益彰。在实际工作中，往往出现两种倾向：有的刚不够而柔过之，表现为稳妥有余，创新不足，决策的眼光总爱盯在风险系数最小的方案上，这样做虽然保险，但变化不大，小打小闹，难成大器；而有的则相反，柔不及而刚过之，表现为主观武断，听不进别人的批评建议，容易好大喜功，盲目决策，最后只能导致失败的结局。改革开放之初，迅猛发展的巨人集团由盛而衰的一个重要原因是其企业领导者被胜利冲昏了头脑，缺少了柔的一面，而过多地“刚”，不顾实际，想一口吃成胖子，投资几亿元去修70多层的亚洲第一楼“巨人大厦”，最后招致失败，就是一个极好的例证。
五、统筹兼顾，协调运行
领导者做决策要统筹兼顾，协调运行。即对决策问题要全面安排，学会“弹钢琴”的艺术，区分轻重缓急，使决策范围内的各项工作都能协调发展。
一要协调好决策内容上的主与次。任何一项工作任务，都有主次之分。对于领导者来说，主攻方向是什么，把主要的力量放在哪里，一定要找准。在人力、物力、财力和领导精力的分配上，既要有主次之分，有重点与非重点之别，又要统筹兼顾，全面协调，通盘考虑；既不能主次不分，眉毛胡子一把抓，也不能顾此失彼，单打一。
二要协调好决策过程中的内外部关系。任何一项决策的实施都涉及内部和外部两方面。内部关系理顺得再好，如果没有外部关系的协调与配合，决策目标也难实现。因此，领导决策的实施与实现，不仅要把内部的事情协调好，而且要理顺好外部的关系。
三要协调好决策顺序上的先与后的关系。决策者应对所要解决的问题排出先后顺序，分出轻重缓急，按照合理的时间安排有步骤地抓实施进度，限期完成，保证整体决策的实现。有的工作有先后顺序，有的工作可以同时进行，决策者必须协调好这个顺序。
六、洞察全面，科学预测
在实际工作中，很多矛盾不是一开始就暴露了的，它的产生、存在和发展都有一个过程，领导者的认识和理解也有一个过程。因此，这就需要领导者要学会全面地研究问题，随时掌握各个局部情况的变化；要学会用发展的眼光看问题，要能比较好地预测到事物发展的大体方向。毛泽东1946年在延安接见斯诺时说，“三年以后我们在北京再见”。后来的事态发展果真如此，解放战争的发展果真那么顺利、神速，许多人对毛泽东的预见百思不得其解。其实，这正是毛泽东作为一个马克思主义者，运用唯物辩证法的思想方法，对时局发展进行科学预测的结果。
在市场经济条件下，市场情况瞬息万变，如果满足于一时决策的正确，就以为万事大吉，从此可以高枕无忧，那就大错特错了。因为事物的各种情况是不断发展变化的，这里有主观的作用，也有许多客观的因素。高明的领导者必须懂得对已做出的决策不断进行跟踪决策，及时发现问题，及时采取必要的补救措施，以保证决策的最好效果。
七、灵活行事，相机应变
在现行行政管理体制下，基层领导者的决策往往受到各方面因素的制约，很多问题不是基层领导个人可以随便改变的。因此，要求领导者尤其是基层领导做决策、办事情一定要灵活行事，相机应变。
在决策执行上，有两种类型的领导干部。一种类型的领导干部对待上级的指示，虽然也积极执行，但总是喜欢仔细琢磨，看哪些对我们的实际有用，哪些有约束。凡对实际有用的，就想尽办法，将政策用尽用够用到位。而对那些有约束的指示与政策，并不去违反与抵制，但尽可能地去“钻空子”和合理规避。或叫作“不准做的坚决不做，准做的不一定都去做，没有明令禁止的就大胆去做”“遇到绿灯照直走，遇到红灯绕道走”“打擦边球”等，把政策的原则性与实际灵活性有机结合起来。另一种类型的领导干部的思维则不同，他们除了上级规定的不准做的事坚决不做之外，准做的一定要做够做到位；而对那些没有明令禁止的事情则不敢越雷池半步，不去想也不去做，因为怕担风险，担心一旦政策变了，自己落得个思想觉悟低、认识水平低的名声，怕犯错误。这是两种不同的思维方式和思想观念，二者认识上相差甚远，执行结果上的差距就更不一样了。领导者要勤于思考、敢于实践、灵活行事、相机应变，这是非常值得推崇的领导决策艺术。
案例3-1
1957年，在我国研制原子弹的过程中，中国科学家要去苏联参观。但苏方提出，他们的火箭、原子弹，必须是相当级别的官员或者相当高军衔的人才能参观。当时钱学森没有军衔，怎么办？而钱学森去不成，我们的计划必然要落空，在这种情况下，周恩来果断决策，授予钱学森中将军衔。钱学森当年跟着冯·卡门老师去德国柏林、不伦瑞克考察德国的V 2火箭时，美国曾授予他上校军衔。周恩来说：“列宁对资产阶级知识分子尚且高薪聘用，那么一个忠诚爱国的大科学家为什么不能当一个将军呢？”他幽默地说：“美国人还是蛮有度量的，40年代就给一个中国科学家上校当当。按照清朝的晋升制，他也该是当中将的时候了。”这成为20世纪50年代我国核武器研制过程中的一段佳话。
案例3-2
国外有人把那种只拟定一个方案而没有选择余地的决策戏称为“霍布森选择”。据说，1631年英国剑桥商人霍布森卖马时，声称允许顾客挑选，但只许选离拦门最近的那匹马，这实际上等于没有选择的余地。“霍布森选择”是科学决策工作的大忌。
案例3-3
在西方哲学史上，有一个非常著名的故事——“布利丹的驴子”。故事说的是一位名叫布利丹的哲学家养了一头驴，这头驴和别的驴不同，它喜欢思考，凡事总喜欢问个为什么。有一次主人在它面前放了两堆体积、色泽都一样的干草，给它做午餐。这下可把它给难住了，因为这两堆干草没有任何差别，它没法选择先吃哪一堆、后吃哪一堆，最后这头驴面对两堆草料，饿死了。在中国古代，也有一个“杨朱泣路”的故事：杨朱某次外出，遇上一条岔路，或许是一时不能决定走哪条路，或许是联想起人生歧路，竟哭了起来。“布利丹的驴子”和“杨朱泣路”是指面对多种选择时不会、不能抉择，这是领导决策的大忌。